De la familia Ortega a Juan Roig: visita guiada al coraz¨®n secreto de las fortunas espa?olas

Buscar literatura econ¨®mica sobre c¨®mo los due?os de las empresas familiares espa?olas manejan su fortuna privada es caminar entre estanter¨ªas de una biblioteca vac¨ªa. A veces, la prensa econ¨®mica recoge el fichaje de un profesional por un family office (FO), pero es el principio y el final. Despu¨¦s, esas l¨ªneas, desaparecen. En Espa?a, solo un pu?ado de expertos han estudiado de qu¨¦ forma los ricos gestionan su dinero personal. Un laberinto borgiano.

El origen es la sem¨¢ntica. Un family office es una peque?a empresa donde los grandes patrimonios gestionan sus activos. Un lugar, m¨¢s all¨¢ del negocio principal de la familia, diversificado en sectores y, muchas veces, lejos de su prop¨®sito habitual. En Espa?a se calcula que existen unos 166, seg¨²n PwC. Suelen tener un patrimonio superior a los 300 millones de euros y a veces son una compleja ecuaci¨®n. La familia Osborne (un mito que envejece desde 1772) tiene a 360 accionistas, van por la octava generaci¨®n y poner orden resulta igual que intentar dirigir un ej¨¦rcito donde cada uniformado inventa su propia misi¨®n. Poseen dos sociedades: Grupo Osborne & Cia y Grupo Osborne, y, al margen, las ¡°familias pueden tener veh¨ªculos de inversi¨®n personal¡±, comenta un portavoz por WhatsApp.

Este es el reto diario de Adela Lario, directora de la Secretar¨ªa General y Gobierno Corporativo del Grupo Osborne, una profesional procedente del bufete Baker McKenzie. Existe ¡ªen el argot financiero¡ª eso que llaman ventanas de liquidez. Un momento del a?o donde un propietario puede vender su participaci¨®n. Aunque el n¨²mero est¨¢ limitado y, tambi¨¦n, la cuant¨ªa. Y dada su singularidad, Osborne trabaja con un comit¨¦ de direcci¨®n que plantea el dividendo. Esa paga que algunos anhelan durante 365 d¨ªas. En este mundo del capital discreto no existen dos modelos de gobernanza exactos.

Pero esta estructura crece con la avidez de girasoles buscando el sol durante una jornada sin nubes. Acorde con Deloitte y la gestora dependiente de Financial Times, Professional Wealth Management, hay 8.030 oficinas de gesti¨®n de patrimonios familiares en el mundo que manejan unos 2,1 billones de d¨®lares en activos. Se espera que en 2030 crezca un 73%, hasta 5,5 billones. Por encima, incluso, de una de las mayores industrias lucrativas del planeta: los fondos de alto riesgo (cinco billones de d¨®lares). El n¨²mero de family office llegar¨¢ a 10.720. Desde luego, a una distancia abismal del PIB espa?ol, que el a?o pasado cerr¨® en l,46 billones de euros.

Relaciones y discreci¨®n

Su geograf¨ªa es la esperable. Estados Unidos es el mayor destino para esta arcadia de los bolsillos repletos; Europa es la m¨¢s antigua y Asia-Pac¨ªfico, la que crece m¨¢s r¨¢pido. Por naturaleza, es un negocio ¡ªrevela un profesional, que pide el anonimato, con d¨¦cadas en este mundo¡ª de relaciones, ¡°alguien que conoce a alguien, dentro de un exclusivo c¨ªrculo¡±, y de esta forma diversas firmas privadas pueden captar parte de ese negocio que generan los FO. Aunque todas comparten un nombre: discreci¨®n.

El 66% de las familias globales con grandes patrimonios ¡ªseg¨²n el banco privado suizo Julius Baer¡ª prefieren asesores personales y en Europa la principal inversi¨®n es la inmobiliaria. ?A qui¨¦n le sorprende con los precios imposibles del metro cuadrado? Tampoco exige una exclamaci¨®n al hecho de que cualquier persona ajena a la familia se adentra en territorio comanche. ¡°Salvo que tenga alg¨²n tipo de necesidad de contar algo al mundo, la discreci¨®n es lo habitual¡±, ironiza Borja Dur¨¢n, consejero delegado y fundador de Wealth Solutions. ¡°En general se manejan desde el consejo y los comit¨¦s de inversi¨®n y no hay una persona determinada que tome todas las decisiones. Cuanto mejor es un family office, m¨¢s robusta e institucionalizada es su gobernanza¡±.

Antes de que las balas y las flechas hieran, queda el pasado, el ¨²nico tiempo seguro. En Roma, tanto esclavos como libertus manejaban sus activos; en Europa, el negocio dio un paso hacia su imagen actual, sobre todo en Mil¨¢n, en los siglos XIV y XV, a medio camino entre la edad antigua y la contempor¨¢nea, con la poderosa familia Medici, y en Estados Unidos los primeros family office iban unidos a los destinos de los imperios de los Rockefellers y los Morgans en el siglo XIX. En ambos casos ¡ªnarra Elena Rivo-L¨®pez, profesora titular de Organizaci¨®n de Empresas de la Universidad de Vigo, junto a varios compa?eros, en su ensayo: ?C¨®mo una empresa familiar gestiona su patrimonio?¡ª sus estructuras estaban basadas en la visi¨®n financiera [ganar la mayor cantidad de dinero] y la filantrop¨ªa. Quiz¨¢ pensaron que pese a explotar a muchos trabajadores hasta la muerte (caso del ferrocarril y la construcci¨®n), estas donaciones serv¨ªan para bajar al r¨ªo y lavar, en sus aguas, los pecados de las manos. Nadie sabe si estas plegarias ¡ªpese a ser millonarios, en principio, eran muy religiosos¡ª fueron atendidas.

En nuestro siglo, family office como Pontegadea (controlada por la familia Ortega), la fundaci¨®n Chan Zuckerberg Initiative (CZI) (de Mark Zuckerberg y su mujer, Priscilla Chan), o el multi-family office (MFO, en sus siglas en ingl¨¦s), Iconiq Capital, han incorporado figuras financieras m¨¢s complejas: actividades que hilvanan el arte, iniciativas sociales, sanitarias y sostenibilidad medioambiental. CZI ha prometido donar, hasta que fallezcan sus fundadores, el 99% de sus acciones en Facebook. En Iconiq Capital, una firma norteamericana que atiende a clientes multimillonarios, se pueden encontrar ¡ªpues impera el secretismo¡ª desde los productos sostenibles (The Honest Company) de la actriz Jessica Alba, los coches de Uber, la firma india de comercio electr¨®nico Flipkart o el propio Zuckerberg. Sin olvidar a Cascade Investments ¡ªla oficina familiar de Bill Gates¡ª, que en octubre vendi¨® un 4% de FCC.

Desaf¨ªo generacional

Hay que darse prisa porque algunos corren aprovechando el viento de las antiguas generaciones. Entre 2024 y 2030 ¡ªacorde con Julius Baer y PwC¡ª se transmitir¨¢n en el planeta 19,4 billones de d¨®lares (18,4 billones de euros) a hijos y nietos, la cantidad m¨¢s grande de la historia. Un desaf¨ªo generacional a?adido a los miles de millones de patrimonio que manejan Amancio Ortega y su Pontegadea (93.930 millones).

En este remolino de los mayores patrimonios, quiz¨¢, los m¨¢s conocidos sean: Rosp Corunna, de Sandra Ortega (con un patrimonio, seg¨²n Forbes, de 10.400 millones (2024) y activos por valor de 7.400 millones (seg¨²n sus cuentas consolidadas de 2023); Rafael del Pino, presidente de Ferrovial, con Rijn Capital BV y Casa Grande de Cartagena (7.100 millones); Juan Roig, presidente de Mercadona, con Inmo Alameda (5.800 millones); la familia Entrecanales, fundadores y accionistas de control de Acciona, con el FO Lizard (siete miembros figuran entre los 100 m¨¢s acaudalados del pa¨ªs), o los March Delgado a partir de Corporaci¨®n Financiera Alba (Carlos y Juan March suman, seg¨²n Forbes, 2.200 millones). Este impulso demogr¨¢fico es un peque?o orvallo, ordenado, de mayor a menor lluvia dorada de dinero.

La venta de empresas familiares, la salida a Bolsa, la entrada de capital riesgo, el dinero for¨¢neo o la llegada de fondos soberanos extranjeros han ido aumentando el caudal y el n¨²mero de estas oficinas. Aunque tambi¨¦n ¡ªtanto dinero¡ª provoca estragos. ¡°Cuando muchas empresas familiares se venden, los empresarios no saben mirar m¨¢s all¨¢ que comprar pisos, plazas de garaje o aceptar que el banco, con el que siempre han trabajado, les intente colocar fondos o productos de renta fija¡±, describe un profesional que pide el anonimato. Y a?ade: ¡°Existen family office que funcionan diversificando actividades distintas del negocio principal y otros se crean cuando se vende la compa?¨ªa y hace falta una estructura para gestionar el dinero recibido¡±.

Queda la fragilidad frente a las horas. S¨®lo un 30% de las pymes sobrevive a la segunda generaci¨®n y ¨²nicamente el 10% a la tercera. Y nada de rarezas. ¡°A quien es rico no le gusta arriesgar. Una rentabilidad de entre el 5% y el 8% resulta razonable. Este es un negocio de confianza econ¨®mica y personal: muchas veces la mayor parte de sus consultas son acerca de los problemas diarios; eres su asesor y, tambi¨¦n, su amigo¡±, admite Juan Alastru¨¦, director de Creand Family Office Madrid. Y a?ade: ¡°El l¨ªder es muy miedoso [a la hora de mover su dinero], sobre todo, en la primera generaci¨®n¡±. Sus inversiones son un tri¨¢ngulo equil¨¢tero: inmuebles, renta variable y quiz¨¢ una participaci¨®n en alguna no cotizada. Y la filantrop¨ªa con su particular medida: ¡°Ayudamos a la gente que tiene una idea transformadora. No solo es dar dinero, sino tener un impacto en la vida de las personas¡±, declaraba en 2020, citada por La Caixa, In¨¦s Entrecanales, directora de la Fundaci¨®n Juan Entrecanales de Azc¨¢rate. Dar es dar. A veces las condiciones provocan recelos. La exmujer de Jeff Bezos, Mackenzie Scott, ¡°simplemente¡± dona sin otra reflexi¨®n ajena a la generosidad y los m¨¢s necesitados. Donar con cl¨¢usulas parece invertir. Recuerdan a los microcr¨¦ditos y su controvertida mezcla de altruismo y negocio. Con otra visi¨®n, Warren Buffett, presidente de Berkshire Hathaway, ha designado tres fideicomisarios para que administren su legado filantr¨®pico despu¨¦s de sus hijos.

Aunque, en Espa?a, bajo la imaginer¨ªa popular y econ¨®mica, ninguna oficina de familia posee el aura de Pontegadea (Amancio Ortega, el 97,16%, y Marta Ortega, su hija, el 2,83%). ¡°El family office tiene tal arraigo en esta tierra que cuando se produjo la sucesi¨®n hab¨ªa miedo en Arteixo [localidad de A Coru?a donde est¨¢ ubicada Inditex] sobre qu¨¦ iba a suceder. ?Van a trasladar la f¨¢brica, se preguntaban en la zona? Porque una empresa de esta envergadura es mundial y puede situarse en cualquier ciudad del planeta¡±, reflexiona Elena Rivo-L¨®pez, una de las economistas que mejor conocen el FO gallego. Nada cambi¨®. Su ¨¢lgebra se basa en el cl¨¢sico tri¨¢ngulo (es el mayor propietario inmobiliario de Espa?a) m¨¢s una fuerte presencia en filantrop¨ªa. En 2016 ¡ª¨²ltimos datos citados por la docente¡ª, unas 14 personas manejaban la ¡°oficina¡±. Resulta cara: profesionales con mucha solvencia y elevados ingresos. ¡°Si la siguiente generaci¨®n no da a alguien brillante, habr¨¢ que ficharlo de fuera¡±, avisa Rivo-L¨®pez. Y remata: ¡°Con el apellido no resulta suficiente¡±. Esto es una regla general que va m¨¢s all¨¢ de Inditex o Pontegadea. ¡°Una oficina de familia, entre otros aspectos esenciales, tambi¨¦n es una forma de que los hijos aprendan de sus padres¡±, subraya.

De hecho, la firma Deloitte ha analizado 354 oficinas de familia este a?o en todo el mundo que gestionan una media de 2.000 millones de d¨®lares y emplean a unos 15 miembros. Concluye la consultora que m¨¢s de un tercio de los encuestados prev¨¦ recurrir a expertos externos para ganar tama?o y experiencia.

Por regla general ¡ªconforme al libro Gesti¨®n del patrimonio familiar, de Borja Dur¨¢n, LID Editorial, 2013¡ª, el coste anual de manejar estos family office es el 0,6% del patrimonio gestionado. Este porcentaje debe incluir el precio de custodia (0,03%-0,10%), asesoramiento (0,15%-0,40%), intermediaci¨®n (0,05%-0,25%) y el mantenimiento de los veh¨ªculos legales por la tenencia de las inversiones (0,05%-0,25%). Dada la singularidad de cada SFO (single family office, en su otra acepci¨®n inglesa), el precio oscila entre el 1,5% y el 2,5% de los activos gestionados y es raro que supere la decena de trabajadores. Pese al gasto, el 66% de las familias con grandes patrimonios ¡ªacorde con Julius Baer¡ª prefiere asesores personales para gestionar su fortuna. Y el objetivo es claro, evitar las discusiones: ¡°Su principal prop¨®sito es mitigar los conflictos familiares, una preocupaci¨®n para casi la mitad de los encuestados¡±, sostiene el banco privado.

Todo esto tiene un principio. No resulta una casualidad que el comienzo del cosmos tenga esa analog¨ªa musical. La oficina familiar transmite un sentido del ritmo. Qu¨¦ nota debe suceder a la siguiente. ¡°Lo importante es tener muy claro el objetivo que se busca, hacer crecer el patrimonio con la familia y trasladarlo a las siguientes generaciones¡±. Esta es la partitura de ?lvaro Ba?¨®n, profesor de Econom¨ªa de la Universidad de Navarra. ¡°Y, adem¨¢s, lo primero suele ser poner orden en los activos porque cuentan con inversiones de renta fija, variable, inmuebles, participaciones en empresas, de todo tipo, y algunas puede que carezcan de sentido¡±. Cuando se monta un FO lo primero que se hace es auditar las inversiones. Analizar qu¨¦ se tiene y crear una estrategia de inversi¨®n ¡ªcasi siempre conservadora¡ª que es una imagen reflejada en el espejo del riesgo que desea asumir el propietario (o la familia).

La m¨²sica zigzaguea al igual que bailarinas de ballet cl¨¢sico en un ensayo cuando cruje la madera bajo sus pasos. Por eso la coreograf¨ªa y la organizaci¨®n de las oficinas familiares debe ser precisa. ¡°El consejo de familia es fundamental. Se convoca una vez al a?o y pone al d¨ªa a los miembros sobre la orientaci¨®n empresarial¡±, detallan Joaqu¨ªn Calvo-Sotelo y Yolanda Cerrato, responsables del multi-family office de Bankinter. ¡°Tambi¨¦n resulta esencial crear un protocolo familiar que indique, por ejemplo, si los familiares, y bajo qu¨¦ condiciones, pueden trabajar en la empresa, o qu¨¦ ingresos percibir¨¢n¡±. En el despacho Garrigues Walker est¨¢ vetado que trabaje la familia. Es as¨ª desde hace d¨¦cadas. ¡°El principal valor de la firma es el m¨¦rito¡±, admite el jurista y fundador del bufete, Antonio Garrigues Walker.

Las virtudes descienden casi solas por la fuerza de la gravedad. Los financieros recuerdan que la gravedad es lo mismo que la aceleraci¨®n. Lo descubri¨® Einstein en su relatividad. ?Qui¨¦n no quiere acelerar? ¡°Las oficinas familiares tienen ventajas evidentes al proporcionar econom¨ªas de escala en la inversi¨®n, la posibilidad de una gesti¨®n m¨¢s profesional de las inversiones financieras e inmobiliarias y, en general, ayudas fiscales (minimiza la carga tributaria familiar) y, tambi¨¦n, en la planificaci¨®n fiscal sucesoria¡±, sintetiza Jos¨¦ Garc¨ªa Montalvo, catedr¨¢tico de Econom¨ªa de la Universitat Pompeu Fabra (UPF).

De Abell¨® a Masaveu

Mientras, prosigue la lluvia de dinero. La familia Jordi Rubiralta Giralt mueve un patrimonio de 1.201 millones (datos de 2023) a trav¨¦s de su family office Yukon Capital, en salud e inmuebles. Y dando un peque?o salto hacia los m¨¢s conocidos en las p¨¢ginas salm¨®n: Juan Abell¨® se decide por el private equitity, el arte y las coinversiones, usando Torreal, con unos 2.200 millones. La saga perfumera Puig utiliza Exea Capital, en tanto que la familia Masaveu ¡ªa cargo de Jos¨¦ Masaveu¡ª ensambla el vino, el cemento y las finanzas bajo un paraguas de unos 2.790 millones, aunque, como confirma el propio Jos¨¦ Masaveu, ¡°carecen de oficina familiar¡±, y cada miembro de la familia se ocupa de su actividad, mientras, con su hist¨®rica discreci¨®n, poseen la Corporaci¨®n Masaveu. Un mito del silencio, Demetrio Carceller ¡ªtampoco usa un family office, cre¨® el a?o pasado Beachlake para canalizar sus inversiones¡ª: no s¨®lo est¨¢ en Damm, Disa y Sacyr, sino tambi¨¦n en los establecimientos de restauraci¨®n Rodilla, con unos 2.165 millones.

A veces, sobre el tapete, surge alguna escalera de color. La gestora Pictet pone el ejemplo de un cliente que pas¨® de los 100 millones de d¨®lares a 4.000 millones en 24 a?os. ?Un milagro? Jes¨²s, dir¨ªan algunos, caminando sobre las aguas mientras nadie pod¨ªa verle. Adem¨¢s, en Espa?a, los family office no tienen ¡ªexplica Gerardo Lorenzo Malvar, socio director de Avalon Wealth Management¡ª que estar registrados en la Comisi¨®n Nacional del Mercado de Valores (CNMV) porque son sociedades individuales, carecen de accionistas minoritarios y s¨®lo responden a la familia.

Son apuntes de unos pocos, relatos a las afueras de una ciudad de los privilegiados. Hemos visto la importancia de su m¨²sica. Tienen acordes propios y vida independiente. De hecho, pueden sobrevivir a la empresa con la que se levant¨® la ¡°fortuna¡±. ¡°Un single family office no tiene por qu¨¦ estar vinculado a una organizaci¨®n familiar¡±, explica Ignacio Astorqui, socio de Analistas Financieros Internacionales (AFI). ¡°Gestiona el patrimonio de la familia, venga de esa compa?¨ªa o de otro origen. La necesidad de una f¨®rmula de este tipo proceder¨¢ de la riqueza con la que cuente la organizaci¨®n¡±.

Infinidad de economistas han criticado esta idea de crecimiento sin fin y la obsesi¨®n por facturar. ¡°El problema¡±, reflexiona Gerardo Lorenzo Malvar, ¡°es que si detienes el balance y no creces, tampoco atraes talento, a los mejores profesionales y pones en riesgo el futuro de la compa?¨ªa¡±. Hay que trabajar con la estabilidad. El informe Family Office Investment Report, de Citi, fija en el 12% las inversiones globales en hedge funds (fondos de inversi¨®n libre). Un porcentaje muy elevado para un instrumento cuya din¨¢mica es de acierto o error. Algunas familias s¨ª buscan el riesgo.

Esta geograf¨ªa del dinero tiene oficinas muy conocidas como Jon Riberas, Gestamp (Ion Ion); Manuel Lao (Nortia Capital); Alicia Koplowitz (Omega Capital); la familia Gallardo (Landon), o la familia Cosentino (a trav¨¦s de la intermediaria Surister del Arroyo). Nombres asociados, por casi todos, a un pa¨ªs de fortuna.

Junto a esa enumeraci¨®n tambi¨¦n est¨¢ la estructura de la familia Costafreda, con el family office Costafreda (expropietarios de Panrico); o El Enebro, la oficina de la familia ?lvarez Mezquiriz con Pablo ?lvarez como consejero delegado de las m¨ªticas vi?as de Tempos Vega Sicilia. Separados de su hermana Mar¨ªa Jos¨¦ (due?a de Eulen) tras una d¨¦cada de desencuentros, la empresa patrimonial se mantiene pilotada por los restantes cinco hermanos: Marta, Elvira, Juan Carlos, Emilio y Pablo ?lvarez Mezquiriz. Pocos reconocer¨ªan por la calle al empresario Alexandre Pierron-Darbonne, que vendi¨® Planasa (innovaci¨®n agraria en Navarra) y mont¨® su propia oficina familiar (invierte a trav¨¦s de Alpireva Investment en Label Investment) para atender negocios agr¨ªcolas.

De improvisto, a este t¨¦rmino de SFO se le a?ade una eme. Es muy habitual, sobre todo en Estados Unidos (es el caso de Iconiq Capital) frente a Europa o Asia. Multi-family office (MFO). Suelen crearlas profesionales del sector que captan esos clientes y gestionan el dinero de varias fortunas (que no se conozcan entre s¨ª, es una de las reglas) generando sinergias entre los inversores. Destinan un tique ¡ªotro neologismo del mundillo¡ª m¨ªnimo que oscila de tres a cinco millones de euros e invierten y trabajan juntos. Son m¨¢s ambiciosos en sus retribuciones, con un enfoque exclusivo, y el 12% es un buen porcentaje de rentabilidad. Pueden unir fuerzas para acometer operaciones que solos ser¨ªa complicado o imposible. Adem¨¢s, los costes resultan menores. ¡°Porque cada vez es m¨¢s dif¨ªcil sobrevivir siendo peque?o e independiente¡±, advierte Juan Alastru¨¦. ¡°En el d¨ªa a d¨ªa trabajan varios grupos que pueden incluso ser accionistas del multi-family office. Logran econom¨ªas de escala y que grupos con un patrimonio no tan grande accedan a este tipo de servicios¡±¡ªcuenta Roberto Scholtes, jefe de Estudios de Singular Bank¡ª.

Frente a la banca privada

La uni¨®n permite ¡°una posici¨®n de fuerza¡± sobre un banco, por ejemplo, para conseguir las mejores condiciones posibles en cualquier activo o servicio. En el sector siempre ha existido esa competencia entre banca privada y los MFO. Sus actividades a veces se solapan. Y cada lado reivindica sus virtudes. Aunque tambi¨¦n son un punto de encuentro. ¡°Los multi-family office y la banca privada desarrollan actividades compatibles y complementarias¡±, defiende Marta Alonso, directora general de Open Wealth (Grupo CaixaBank) por correo electr¨®nico. ¡°Cada una de ellas desempe?a una serie de funciones diferenciadas que complementan la cadena de servicio que requiere una familia¡±. Y la experta bosqueja las fronteras de la geograf¨ªa. ¡°El multi-family office no debe ocupar espacio donde pueda surgir un conflicto de inter¨¦s con la familia o donde carezca del suficiente grado de especializaci¨®n¡±. El mapa trae sus senderos pr¨¢cticos. Por ejemplo, ¡°una oficina m¨²ltiple que intermedia una operaci¨®n inmobiliaria, cobrando a la familia una comisi¨®n o gestionando una cartera financiera¡±.

Sin embargo, en un mundo muy competitivo, un experto en SFO revela que la tasa que tiene la banca privada de fuga de clientes ronda el 6%. ?Certeza o intuici¨®n? ¡°Una de las principales misiones de las oficinas familiares es la preservaci¨®n del capital [los clientes ya son ricos]¡­ Pero los activos son divisibles y en ¨²ltima instancia esta situaci¨®n puede derivar en una atomizaci¨®n del patrimonio y la falta de prop¨®sito o vinculaci¨®n con la estructura original del single family office, y desembocar en su desaparici¨®n¡±, avisa Marta Alonso. Esto no es juego de suma cero, son finanzas. ¡°Sin embargo, aunque a veces algunos servicios se solapen, el MFO puede verse como un complemento de la banca privada¡±, refrenda Ignacio Astorqui. Siempre con la discreci¨®n del silencio, caminando, sin ruido, entre las estanter¨ªas de una biblioteca vac¨ªa de libros y llena de dinero.

Fricciones, rivalidades: los grandes problemas de la riqueza familiar

El planeta se puede haber fragmentado, pero gran parte del conocimiento (en general) se genera en las universidades estadounidenses de prestigio. Harvard no es una excepci¨®n y Lauren H. Cohen, profesor de Finanzas en la Escuela de Negocios, es una de las voces m¨¢s respetadas del mundo en oficinas de familia. Al fin y al cabo, es una estructura anglosajona. ¡°Los family office han experimentado una explosi¨®n en n¨²mero, tama?o y alcance de su influencia¡±, resume el docente. Y como buen educador da un ejemplo. Una familia que poseyera 50 millones de d¨®lares en 1985 ¡ªy que hubiese continuado con su mismo asesor de patrimonio¡ª hoy ya se aventura y crea su family office. Y a?ade: ¡°Los avances tecnol¨®gicos, incluidas las fintech, han permitido a las familias coordinar una oficina familiar con un menor coste y de forma fluida¡±, admite. A su lado, los multi-familly office y la mortalidad.Es muy dif¨ªcil que una oficina de familia supere la tercera dinast¨ªa. Antes se deshacen.

Conflictos entre generaciones, fricciones con la familia. En Estados Unidos ¡ªdetalla Lauren H. Cohen¡ª, el 65% de las empresas fracasan en su primera d¨¦cada de vida y el 79% al cumplir los 20 a?os. Las firmas familiares, en contra, tienen cifras m¨¢s altas: el 67% no logra sobrevivir hasta la segunda generaci¨®n y el 12% llega a la tercera frente a s¨®lo un 5% de todas las empresas que alcanzan los 50 a?os.Sobre las oficinas multifamiliares a¨²n no existen datos. Queda una lectura de la ¨¦poca acorde a quien es millonario. Pisan otra tierra, vuelan sobre otros cielos. ¡°Todos los factores, incluidos los humanos, financieros, geopol¨ªticos y psicol¨®gicos han aumentado¡±, admite Don DiCarlo, presidente de la firma de Washington de elevados patrimonios estadounidenses Wilmington Trust Emerald Family Office & Advisory. Y avanza: ¡°Las familias est¨¢n intentando encontrar y aplicar soluciones sofisticadas para la gesti¨®n de su riqueza en la que se integre la complejidad. Porque la gente quiere la paz mental que proporciona una fortuna¡±.

Aunque, a menudo, parad¨®jicamente, la mejor armon¨ªa familiar ¡°procede de no estar juntos¡±, revela. Por eso en este negocio se suele decir que el santo grial es lograr que una oficina de familia no sea un espacio de gesti¨®n de capital sino de transmisi¨®n de valores y educaci¨®n. Desde luego, cuantas m¨¢s generaciones distintas y miembros tenga, m¨¢s se convierte el grial en un verdadero mito. ?Inalcanzable? ?Alguien conoce a una familia muy rica que no amase el dinero?