M¨¢s poder para los mandos intermedios

No hay vuelta atr¨¢s; los empleados piden a gritos un cambio con may¨²scula a sus organizaciones. Un cambio que arranque desde la misma cultura empresarial e incida en los procesos de trabajo, flexibilidad, conectividad y colaboraci¨®n. Y lo demandan r¨¢pido. As¨ª lo confirma un estudio de Ricoh Europe, seg¨²n el cual el empleado europeo afirma que sus procedimientos de trabajo est¨¢n obsoletos. "Si para el 81% de los altos directivos el talento es prioridad, en los segundos y terceros niveles directivos no son capaces de materializar o desplegar una estrategia para potenciar al empleado dentro de la organizaci¨®n", asegura Francisco Puertas, director de Talento y Organizaci¨®n de Accenture Strategy.

Esta carencia est¨¢ motivada, en opini¨®n de Pilar Jeric¨®, presidenta de Be Up, en que "esos mandos intermedios no tienen el poder de ejecuci¨®n de los directivos y, por otro lado, se encuentran muy cerca del empleado. El m¨¢ximo ejecutivo ha de empoderar de verdad a los segundos y terceros niveles y confiar en ellos".

"La empresa espa?ola est¨¢ lejos de este objetivo", contin¨²a Jeric¨®, "dado que la burocracia estrangula el talento". "En Espa?a tenemos un largo camino para colmar las aspiraciones de los empleados", coincide Juan Carri¨®n, profesor de ESIC, "para llegar a experiencias ejemplares como la de la empresa brasile?a SEMCO, que aplica una pol¨ªtica de autogesti¨®n con m¨¢xima libertad y responsabilidad. El empleado se fija el sueldo, horario, vacaciones y contrata a los jefes de forma democr¨¢tica. As¨ª, ha multiplicado por nueve sus beneficios", relata Carri¨®n.

"En Espa?a son las empresas tecnol¨®gicas medianas las que est¨¢n tirando de este carro porque son m¨¢s abiertas al cambio y en especial al cambio en h¨¢bitos de liderazgo", a?ade Carri¨®n. Algo en lo que est¨¢ de acuerdo Puertas porque cree "a¨²n son muchas las compa?¨ªas que no est¨¢n respondiendo a las necesidades del empleado". Hay, no obstante, algunos intentos de cambiar las cosas. Firmas como Mercadona, Banco Santander, BBVA, Garrigues Abogados, Siemens o IBM han puesto en marcha programas en los que el empleado es el eje de su estrategia, seg¨²n apunta Eugenio Soria, director general de Recursos Humanos de Siemens Espa?a. "Contamos con una oferta de acciones en condiciones especiales para todos los colaboradores. As¨ª recompensamos su compromiso y les involucramos a¨²n m¨¢s con los intereses de la compa?¨ªa. Tenemos horario flexible de entrada y de salida. Gracias a los sistemas tecnol¨®gicos, siempre que sea f¨ªsicamente posible, podemos trabajar desde cualquier sitio. La premisa es cumplir objetivos", cuenta Soria.

"En empresas como Core-tex y Dropbox la pol¨ªtica de objetivos es la clave", a?ade Carri¨®n, "donde es todo bastante meritocr¨¢tico. No existen puestos de trabajo. Te contratan por tu talento y has de desarrollar tu proyecto y buscar tus compa?eros. Son empresas sin jerarqu¨ªa". En IBM, la empresa m¨¢s atractiva para trabajar en Espa?a, seg¨²n Randstad, se potencia al m¨¢ximo el orgullo de pertenencia a la compa?¨ªa. "Exigimos a nuestros profesionales una adaptaci¨®n continua al cambio y una formaci¨®n y actualizaci¨®n constantes de sus perfiles y conocimientos", manifiesta Pilar Pons, directora general de Recursos Humanos de IBM en Espa?a, Portugal, Grecia e Israel.

El desarrollo profesional se convierte as¨ª en la primera exigencia que demanda el empleado por delante incluso del salario, aunque este es el aspecto con el que menos satisfechos reconocen estar, seg¨²n la encuesta Merco Personas 2014. En este sondeo los trabajadores valoran la promoci¨®n interna, los valores ¨¦ticos y profesionales de la empresa, y la motivaci¨®n y reconocimiento; por encima de aspectos como la relaci¨®n con sus jefes o el liderazgo de sus directivos. As¨ª entre las 100 compa?¨ªas con m¨¢s talento de Espa?a destacan Inditex, Repsol, Iberdrola, Banco Santander, BBVA, Telef¨®nica, Google, ESIC, IE, Mercadona, Apple y Nestl¨¦.

Otra de las reivindicaciones m¨¢s acuciantes del empleado es la mejora tecnol¨®gica dado que, en su vida privada y, en t¨¦rminos generales, manejan un nivel inform¨¢tico de PC, m¨®viles, tabletas o aplicaciones muy superior al que gozan en su puesto de trabajo. "En 2020 m¨¢s del 40% de los trabajadores ser¨¢n nativos digitales por lo que las empresas han de variar sus pol¨ªticas de conectividad o el talento ir¨¢ all¨¢ donde se lo ofrezcan", asevera Puertas.

"La cultura presencial est¨¢ agotada", sentencia Enrique Dans, profesor de IE, "y se impone trabajar por objetivos. Esto requiere dos medidas algo dr¨¢sticas en la reorganizaci¨®n de la oficina: suprimir el papel para que ninguna mesa sea de nadie y sustituir el mobiliario por espacios abiertos. Cepsa ha dado un gran paso al introducir un modelo de oficina abierta sin papeles y se est¨¢ trabajando con mucha m¨¢s satisfacci¨®n. Una satisfacci¨®n que aumenta en las capas m¨¢s j¨®venes".

Y es que las grandes compa?¨ªas han de afrontar, de igual forma, el enorme desaf¨ªo que supone integrar las carreras y desarrollo de tres generaciones de empleados que en estos momentos conviven en su ¨¢mbito: Generaci¨®n baby boomer (1943-64), Generaci¨®n X (1965-1976) y Generaci¨®n Y (1977-94). "Para potenciar su relaci¨®n laboral", a?ade Dans, "se est¨¢ trabajando en nuevos baremos de medida en productividad y cumplimiento de objetivos. As¨ª hay menos satisfacci¨®n en las compa?¨ªas que contin¨²an empleando correos electr¨®nicos frente a las que han cambiado por plataformas tipo slack, yammer o cotap, que generan entornos de colaboraci¨®n m¨¢s productivos".?