?C¨®mo ser¨¢ la banca del futuro?

El n¨²mero de entidades bancarias ha pasado de 362 en 2008 a 272 a finales del a?o pasado, de acuerdo con el Banco de Espa?a: una reducci¨®n de 90 entidades en siete a?os, a un ritmo de desaparici¨®n de competidores del mercado de m¨¢s de 12 bajas anuales. En cuanto a las oficinas abiertas a diciembre de 2014, hab¨ªa 31.999 sucursales contra las 46.065 de 2008. Una reducci¨®n de 14.066?puntos de venta. Asimismo, los empleados que trabajan en banca han pasado de 278.301 a 208.291 entre 2008 y 2014: una disminuci¨®n de 70.010 trabajadores, es decir un 25% menos de plantilla en el sector. Por otro lado, en 2008 hab¨ªa seis empleados por oficina abierta, mientras que en 2014 el n¨²mero aument¨® a 6,5. Este incremento puede indicar una tendencia: cada vez menos oficinas, pero con m¨¢s empleados trabajando en ellas.

El dinero deja de ser un monopolio de los bancos, al menos en la mente de los nuevos clientes

Los ¨²ltimos datos ofrecidos por el Banco de Espa?a?cifran las ayudas directas a la banca en 61.495 millones.?Si se relaciona el coste del rescate bancario con estas magnitudes, se puede decir que?cada empleado de banca ¡°debe¡± al contribuyente 295.236 euros, una hipoteca considerable. Por oficinas, cada una deber¨ªa generar 1,9 millones de euros para devolver el coste que ha supuesto rescatar al sector bancario. La pregunta es: ?cu¨¢les son las razones de este cambio y c¨®mo ser¨¢ la banca del futuro??

?La reducci¨®n de la red bancaria ha sido culpa de la crisis?

La crisis ha sido un factor que ha acelerado la evoluci¨®n natural que, como ocurre en los pa¨ªses m¨¢s evolucionados en materia bancaria de nuestro entorno, implica menos oficinas por n¨²mero de habitante. No ten¨ªa sentido en un mundo cada vez m¨¢s conectado de forma online?que en algunas calles hubiera m¨¢s sucursales bancarias que bares, por ejemplo.

La estrategia de la banca, ya dise?ada antes del inicio de la crisis, ha pasado por reducir en personal de gesti¨®n de las oficinas, los verdaderos expertos en banca, por personal comercial, normalmente m¨¢s joven y con una experiencia mucho menor. Minimizar los profesionales de producto financiero para maximizar los comerciales es una estrategia que, para muchos clientes, ha resultado ser desastrosa.

Por otro lado, y muy relacionado con el punto anterior, la hoja de ruta implementada ha pasado por ¡°expulsar¡± a los clientes de las oficinas, reduciendo el n¨²mero de horas en los que se puede acudir a ventanilla a pagar determinados recibos o impuestos, incentivando la operativa en cajeros y, cuando el desarrollo de la banca online lo permiti¨®, dirigiendo los clientes tradicionales a esta herramienta a distancia. Lo que se buscaba era que hubiera muchos comerciales y que el tiempo dedicado a gestionar clientes fuera el m¨ªnimo, para que dedicaran sus esfuerzos a conseguir m¨¢s clientes o vender m¨¢s productos a los clientes de la oficina.

Esta estrategia se trunc¨® por varios motivos. En primer lugar, la irrupci¨®n de las redes sociales y una tecnolog¨ªa de interconexi¨®n mucho m¨¢s potente y generalizada que la mera utilizaci¨®n de la banca online, lo que permite a los clientes hablar directamente entre ellos, con expertos independientes y con portales de ahorro y comparativas. La estrategia marcada para las oficinas no ten¨ªa en cuenta este nuevo fen¨®meno.

En segundo lugar, una crisis financiera que provoc¨® p¨¦rdidas muy importantes a clientes, cuyo proceso de comercializaci¨®n tuvo muchas carencias en multitud de casos. Sean pr¨¦stamos hipotecarios en divisas ofrecidos a clientes sin una cultura financiera espec¨ªfica, cl¨¢usulas suelo sin la debida transparencia antes de su firma, participaciones preferentes a clientes tradicionalmente ahorradores en dep¨®sitos o bonos estructurados de Lehman Brothers o convertibles en acciones, la crisis puso de manifiesto la importancia del asesoramiento en la contrataci¨®n de productos financieros. La banca ha sufrido un da?o reputacional que muchos clientes orientan hacia los empleados de las oficinas.

Para concluir, los clientes y, de forma muy notable, las nuevas generaciones, ya no ven m¨¢s seguro o confiable un banco que otros grandes operadores online, como Google, Facebook o Paypal. El dinero deja de ser un monopolio de los bancos, al menos en la mente de los nuevos clientes.

?C¨®mo evolucionar¨¢ el sector bancario?

Los dos bancos m¨¢s grandes de Espa?a, Banco Santander y BBVA, marcan claramente los dos escenarios futuros en los que operar¨¢ la banca en el futuro m¨¢s pr¨®ximo. BBVA parece querer liderar el cambio tecnol¨®gico de una industria ya madura, poniendo el foco en la revoluci¨®n digital. Su presidente, en el marco de la presentaci¨®n del libro Reinventar la empresa en la era digital, declar¨® que, ¡°a pesar de trabajar en el marco de una econom¨ªa y una sociedad en transformaci¨®n, los bancos siguen funcionando de una forma muy similar al pasado¡± mientras est¨¢ surgiendo en paralelo un nuevo ecosistema digital en el que interact¨²an startups, desarrolladores, dise?adores y grandes compa?¨ªas digitales, compitiendo y colaborando al mismo tiempo. ¡°Muchos bancos tradicionales se van a quedar en el camino¡±, afirm¨®.

Banco Santander, por su lado, parece que, sin dejar de lado la tecnolog¨ªa, se quiere centrar en la comercializaci¨®n t¨ªpica en oficina. Despu¨¦s de dejar morir nada m¨¢s nacer a su marca online iSantander, heredada de iBanesto, o lanzar el Superbuscador de seguros, parece que pone el foco en la banca de calle. El reciente anuncio de que traer¨¢n a Espa?a el ¨¦xito del Reino Unido en cuentas, la cuenta 1,2,3, parece que es parte de esta estrategia de banca de hoy?en contraposici¨®n a la banca digital?propugnada por el BBVA.

La banca en un futuro tendr¨¢ a¨²n menos oficinas, con m¨¢s personal especializado y servicios de mayor complejidad

Si parece que los bancos no lo tienen claro, los expertos consultados coinciden m¨¢s en sus apreciaciones. Para Fernando Zunzunegui, abogado y profesor de Derecho del mercado financiero de la Universidad Carlos III, ¡°el sector bancario tiende a la ¡®desintermediaci¨®n¡¯. Internet permite poner en contacto directo a los ahorradores con quienes buscan financiaci¨®n. Los servicios de pagos los prestar¨¢n las grandes empresas de telecomunicaci¨®n. Los bancos tendr¨¢n que girar hacia el cliente para ofrecerle nuevos servicios adaptados a sus necesidades. Los bancos tradicionales perder¨¢n peso econ¨®mico y pol¨ªtico. Tendremos un mercado financiero m¨¢s abierto y competitivo.¡±

Cristina Borrallo, abogada de Ausbanc, opina que ¡°los clientes cada vez son m¨¢s inconformistas, m¨¢s formados, luchan m¨¢s por sus intereses y han perdido el miedo a castigar las malas pr¨¢cticas de la banca, ya sea reclamando ya sea interponiendo una demanda¡±. Esta actitud vigilante y beligerante del cliente, asegura, ¡°revertir¨¢ sobre el sector bancario, pues aquellas entidades que no se depuren en sus pr¨¢cticas y comercializaci¨®n de productos se quedar¨¢n atr¨¢s, absorbidas por la propia competencia¡±.

Para el experto de iAhorro.com Antonio Gallardo ¡°tenderemos un sector m¨¢s reducido en entidades y en oficinas, lo cual no deber¨ªa conllevar a una p¨¦rdida de calidad para el cliente pero al menos en un primer momento si lo har¨¢. Las entidades m¨¢s grandes intentar¨¢n poner barreras para limitar el desarrollo de peque?as entidades m¨¢s competitivas y din¨¢micas, como el cobro de comisiones en cajeros para no clientes.¡±

Pero lo cierto es que no parece descabellado afirmar que la banca en un futuro pr¨®ximo tendr¨¢ a¨²n menos oficinas, con m¨¢s personal especializado en determinados productos y servicios de mayor complejidad o valor a?adido.