¡°La industria musical debe ligar al artista con su mercado¡±

En el verano de 2008, el gigante alem¨¢n de los contenidos culturales y la comunicaci¨®n Bertelsmann vendi¨® su parte en la discogr¨¢fica Sony-BMG, que pose¨ªa a partes iguales con el grupo japon¨¦s, por 780 millones de euros. Dos a?os antes, la francesa Vivendi Universal hab¨ªa comprado su editorial BMG Music Publishing por 1.630 millones de euros. Con esto, Bertelsmann parec¨ªa haber salido totalmente del negocio musical: lo ¨²nico que se qued¨® fue con los derechos de las grabaciones de una parte del cat¨¢logo europeo, alrededor de 200 artistas.

"Entonces parec¨ªa una locura", afirma Hartwig Masuch (Hagen, 1954), consejero delegado de BMG, la empresa que el grupo germano cre¨® entonces para gestionar esos derechos. Ya no lo es: hoy la compa?¨ªa administra 2,5 millones de derechos de 70.000 compositores y artistas y est¨¢ presente en 10 pa¨ªses, entre ellos Espa?a. En 2014, la empresa ingres¨® m¨¢s de 300 millones de euros y creci¨® m¨¢s de un 20% con respecto al ejercicio anterior. "Tenemos como objetivo cerrar 2015 con un EBITDA [resultado de explotaci¨®n antes de intereses y amortizaciones] entre 90 y 100 millones de euros", explica.

"Al igual que otras compa?¨ªas, a principios de los 2000 en Bertelsmann nos preguntamos ?qu¨¦ pasa aqu¨ª? ?cu¨¢l va a ser el cambio cualitativo de la tecnolog¨ªa digital y de Internet?", recuerda. "Nosotros abrazamos la digitalizaci¨®n muy pronto: invertimos en AOL Europa, en Lycos Europa, firmamos un acuerdo con Napster... Nuestra competencia no hizo lo mismo: dijeron "Uh, esto nos da mucho miedo". Las primeras operaciones del grupo alem¨¢n parecieron justificar ese miedo. Su acuerdo con Napster le oblig¨® a pagar una factura de 287 millones de euros a la Asociaci¨®n de la Industria Discogr¨¢fica de Estados Unidos (RIAA, en sus siglas en ingl¨¦s) por pirater¨ªa. Pero persever¨®.?

El modelo impulsado por BMG vende m¨²sica, m¨¢s que discos. "El cambio digital permite a los artistas entrar en el mercado por su cuenta", explica. "Pero a las compa?¨ªas no les gustaba la idea perder el control sobre sus cadenas de distribuci¨®n, de qui¨¦n tiene la potestad de vender m¨²sica a la gente. As¨ª que la competencia decidi¨® apostar por la digitalizaci¨®n para reducir costes, con lo que los m¨¢rgenes de beneficios se hicieron enormes. Nosotros, en cambio, dijimos que esto no se iba a quedar as¨ª: si no compart¨ªamos el dividendo digital con los artistas, estos se iban a marchar. Y esto, por ejemplo, es lo que ha pasado hace poco con Jay-Z, que ha fundado su propio servicio de streaming (servicio de m¨²sica online). Desde el primer d¨ªa tuvimos claro que ¨ªbamos a crear un sistema completamente diferente, con un nuevo enfoque y una nueva filosof¨ªa. Tener a 20 personas alrededor de una mesa decidiendo qu¨¦ hacer con las vidas de otras personas no mejora las cosas, y la industria tradicional est¨¢ obsoleta si pretende seguir pensando as¨ª".

Para Masuch, el haber empezado pr¨¢cticamente desde cero ha sido fundamental para construir ese nuevo paradigma. "En Sony-BMG nos dimos cuenta de que era muy dif¨ªcil cambiar totalmente de rumbo una organizaci¨®n con 3.000 o 4.000 empleados totalmente enraizados en el antiguo modelo, en la que el consejero delegado ganaba m¨¢s que el de Mercedes-Benz", relata. "As¨ª que antes de penar con el cambio preferimos irnos y forzarles a cambiar. El problema es que los que se han dado cuenta de que tienen que cambiar son los que est¨¢n arriba del todo, y, claro, no van a decir: "Hombre, en BMG Hartwig gana mucho menos que yo, quiz¨¢s sea ese el camino". Van a pensar: "lo que hay que hacer es, con 1.000 empleados, lo que hac¨ªamos con 5.000". Y eso golpea en la l¨ªnea de flotaci¨®n de lo m¨¢s importante que debe hacer la empresa: ofrecer a la comunidad creativa la capacidad de hacer posibles sus ideas, eso es por lo que te paga".

El nuevo modelo de negocio es otra cosa, considera. "Lo que quisimos ser, lo que somos, es un proveedor de servicios que permite a los artistas conectar con su mercado", afirma. "Nuestro objetivo es vender un repertorio de forma consistente y global, a un escenario en el que la demanda digital est¨¢ muy fragmentada". Un escenario en el que, adem¨¢s, los actores cambian constantemente. "Hace dos a?os estaba claro que Apple era la due?a del mercado", recuerda. "Pero hoy iTunes est¨¢ acabado; muy poca gente compra ya canciones. Ahora los nuevos jugadores son Spotify, Weezer, y un mont¨®n de peque?as empresas locales de streaming".

Esto ha llevado a BMG a buscar negocio en todos los ¨¢mbitos. En septiembre del a?o pasado, la empresa firm¨® un acuerdo con la empresa de radio digital Pandora, mientras que en marzo sac¨® adelante un pacto con el gigante chino de la distribuci¨®n en Internet Alibaba. "No todos los negocios tienen por qu¨¦ funcionar", explica Masuch. "Pero el mandato que tengo de mis artistas es maximizar sus ingresos. S¨¦ que nuestros clientes no est¨¢n satisfechos al 100% con los acuerdos existentes ahora, as¨ª que no podemos sino buscar todas las opciones leg¨ªtimas que hay en el mercado. Es enormemente complejo, pero no tenemos que gestionar esa complejidad; solo hay que alimentarla".

Para Masuch, el doble golpe de la crisis econ¨®mica y el ascenso de Internet ha encogido el mercado de la m¨²sica, pero lo ha hecho mucho m¨¢s resistente a las recesiones del futuro. "No es lo mismo que cuando hab¨ªa una plataforma f¨ªsica", considera. "Uno puede dejar de comprar un disco, pero las radios tienen mucho m¨¢s dif¨ªcil tomar la decisi¨®n de dejar de emitir m¨²sica; y lo mismo pasa con los servicios de streaming. Adem¨¢s, el mercado m¨®vil no deja de crecer, y con ¨¦l la m¨²sica por Internet".

La importancia del mercado m¨®vil se hace especialmente evidente en los mercados emergentes. El consejero delegado del grupo Bertelsmann, Thomas Rabe, declar¨® a la revista Billboard que "no se puede hacer dinero vendiendo m¨²sica en formato f¨ªsico en pa¨ªses como China". "Es imposible. Crear redes de distribuci¨®n es demasiado caro", confirma Masuch. "?C¨®mo vas a gastar millones de d¨®lares para poder mandar dos discos de Bryan Ferry de Mosc¨² a Vladivostok?"

?C¨®mo pretende BMG seguir creciendo? "Desde el principio, tuvimos claro que nuestra estrategia deb¨ªa centrarse en hacernos con una posici¨®n en Estados Unidos", explica Masuch. "Porque es una columna vertebral para cualquier empresa que quiera ser un actor global en el sector. No solo por su importancia como mercado, sino tambi¨¦n porque los productos estadounidenses se pueden vender en todo el planeta. Ahora nos queremos centrar en algunos mercados concretos, entre ellos el de la m¨²sica en castellano".

El negocio de la m¨²sica hist¨®ricamente ha estado bajo las cr¨ªticas de los propios artistas, que siempre se han lamentado de no recibir una parte justa de los beneficios. "Por un lado, hab¨ªa que pagar por la infraestructura de grabaci¨®n y distribuci¨®n, que es muy cara", comenta Masuch. "Pero, por otro lado, ya desde los a?os 50 la industria ten¨ªa muy arraigada la idea de explotar a los artistas. Gente joven, inexperta y con ganas de ser una estrella frente a empresarios muy listos, que quer¨ªan ver hasta d¨®nde pod¨ªan llegar".

Otra revoluci¨®n est¨¢ en el fin de los mercados aislados. La pr¨®xima superestrella puede venir de Espa?a, o de EE UU, o de Corea del Sur, como el mega¨¦xito Gangnam Style. "El concepto de superestrella va a ser mucho m¨¢s amplio. Cualquier artista que tenga 50, 100 millones de reproducciones va a ser interesante".