¡°Nuestro crecimiento viene de ¡®robar¡¯ clientes a la competencia¡±

El pr¨®ximo mi¨¦rcoles 22 de julio Juan March de la Lastra tomar¨¢ el relevo de su padre, Carlos March Delgado, en la presidencia de la Banca March, la entidad que hace 89 a?os creara el fundador de la estirpe, Juan March Ordinas. "Es un cambio meditado", asegura Carlos March, el ¨²ltimo banquero que queda de la transici¨®n. En agosto cumplir¨¢ 70 a?os, 41 de los cuales al frente del banco, los mismos que tiene su primog¨¦nito y sucesor. En una entrevista con EL PA?S en la sede madrile?a de la entidad, explica que "se trata de una evoluci¨®n normal; esto es un banco familiar, que ha consolidado un modelo y Juan se ha preparado a conciencia".

Todo queda en familia. Es la cuarta generaci¨®n que llega a la c¨²pula del grupo, en el que el 100% del capital est¨¢ repartido entre los cuatro hermanos de la tercera: Juan y Carlos, que tienen el 34,44% cada uno, y Gloria y Leonor, con el 15,56% cada una. Los cuatro tienen un pacto a 10 a?os renovable de manera que el que quiera vender puede hacerlo al resto a un precio establecido. Eso fue lo que pas¨® en los a?os sesenta cuando Juan March Servera, el padre de los actuales propietarios, compr¨® a su hermano Bartolom¨¦ su parte. Carlos seguir¨¢ de consejero, as¨ª como de vicepresidente de la Fundaci¨®n March que preside el hermano mayor, Juan.

¡°Los pol¨ªticos no invierten en educaci¨®n porque no da votos¡±

En la primera entrevista que conceden (y rompen su aversi¨®n al protagonismo medi¨¢tico) muestran una cara afable, de gente cultivada que sabe moverse por las altas esferas. Quiz¨¢ esa situaci¨®n privilegiada permite a Carlos March transmitir autoridad cuando habla de la competencia, aborda cuestiones pol¨ªticas o rememora la transici¨®n, en la que fue testigo de excepci¨®n, participando en la financiaci¨®n de partidos pol¨ªticos, en la construcci¨®n del pa¨ªs y en el desarrollo de su grupo. Fue una ¨¦poca en la que hizo amigos en las finanzas y en la pol¨ªtica, entre ellos Felipe Gonz¨¢lez, por el que se le notan preferencias frente a otros gobernantes ("aunque no coincida con ¨¦l en un 80%"). Una muestra clara de que el poder econ¨®mico no est¨¢ casado con la pol¨ªtica: su abuelo fue encarcelado en la II Rep¨²blica y financi¨® a Franco; ¨¦l, a izquierdas y derechas sin mirar el ideario.

A los dos March se les nota entusiasmados con la evoluci¨®n del banco, que sali¨® el primero de Europa en los test de estr¨¦s de solvencia y al que recientemente la agencia Moody's le ha elevado dos puntos su calificaci¨®n, uno por encima del Reino de Espa?a. Es un banco especial que, salvo en su tierra natal, Baleares, y algo en Canarias, donde compiten como banco universal, se centra en la banca privada y en la gesti¨®n de patrimonios de empresas y personas (entre 300.000 euros y 1,5 millones), a los que, adem¨¢s, ofrece asesoramiento.

¡°Ahora ya hay esp¨ªritu cr¨ªtico en el pa¨ªs y, por eso, hay gente indignada¡±

Y parece que la crisis ha sonre¨ªdo a los m¨¢s poderosos, porque a la Banca March le ha ido mejor que bien, con crecimientos por encima del 20%, incluso en los peores a?os (el ¨²ltimo ejercicio, el 26%). Su cartera de clientes es de 16.688 millones de euros en banca privada y de 12.638 millones en banca de empresas a marzo de 2015, lo que supone un aumento del 18,9% y del 13,1%, respectivamente, con un resultado atribuido de 44 millones (un 12,5% de crecimiento).

"Nuestro crecimiento viene m¨¢s de robar clientes a la competencia que de generaci¨®n de riqueza. Vienen insatisfechos de otros bancos. La causa principal es que tenemos un modelo muy definido y una alta imagen de solvencia", explica Carlos March, que abunda sobre el modelo despu¨¦s de recordar que la entidad se aventur¨® en el antiguo Banco Hispano y, posteriormente, con la compra del Urquijo. "Nos pill¨® la crisis de los noventa, nos fue mal y decidimos vender porque era un l¨ªo tener varios bancos al tiempo. Recuperamos el dinero, pero perdimos independencia, que es lo que a m¨ª me obsesiona", destaca.

Ni ventas ni fusiones

"Vimos que hab¨ªa que especializarse. De lo contrario, ten¨ªamos que meternos en fusiones para ser m¨¢s grandes y poder competir". Pero los March no est¨¢n dispuestos ni a vender ni a fusionarse. "Por eso optamos por un modelo centrado, m¨¢s que en los m¨¢rgenes, en la prestaci¨®n de servicio para un determinado colectivo de clientes en el que los bancos muy grandes les cuesta mucho trabajo meterse", relata el padre. Es decir, un segmento para rentas altas basado en la fortaleza y en la prudencia. "La crisis y el acierto del modelo nos dieron la oportunidad de ser un banco diferente en un mercado relativamente peque?o", a?ade el hijo. Aunque el padre matiza: "Pero, ojo, la crisis, aunque nos haya brindado esa oportunidad, nos ha costado mucho dinero y nos ha forzado a convencernos de que ten¨ªamos que ir a por ese mercado especializado".

¡°No hemos tenido que vender preferentes u otros productos complejos¡±

Tambi¨¦n influye, a su juicio, el gobierno corporativo, en el que se ha preocupado en fichar a consejeros "realmente independientes y no dependientes del presidente, por imperativo kantiano", ironiza. Hay otros seis dominicales (de la familia) y cuatro ejecutivos. "El gobierno corporativo es un proceso de cr¨ªtica y autocr¨ªtica, aunque sea antip¨¢tico, y una empresa moderna que no tenga contraste de pareceres no avanza; en Espa?a hay muy pocas empresas que tengan un gobierno corporativo de verdad", apunta Carlos March en referencia a los competidores. "Es clave, pero tienes que tener la voluntad de quererlo hacer. Si no, nombras a un amiguete de independiente y ya est¨¢", dispara.

La cultura de la Banca March viene de lejos. "Somos un banco familiar con una visi¨®n de generaci¨®n de valor a largo plazo, lo que hace que los clientes vean que corremos riesgos, que tenemos mucho que ver con ellos y que somos diferentes a otros bancos", dice Juan. Seg¨²n padre e hijo, esa cultura "da solidez". "Si trabajas con seriedad es m¨¢s rentable que hacer operaciones especulativas y pegar un pelotazo. Eso nos hace m¨¢s cre¨ªbles", afirma el padre, que enfatiza con sarcasmo: "Hemos sido siempre prudentes, nos hemos financiado con recursos propios y no hemos tenido que vender preferentes u otros productos complejos".

Apuesta por la coinversi¨®n

Una de las claves del ¨¦xito de la Banca March es la coinversi¨®n, que consiste en que el banco ofrece al cliente la posibilidad de invertir en los mismos proyectos que los accionistas del banco, algo que no hace ninguna otra entidad en Espa?a. El veh¨ªculo con el que cuenta es la sicav Torrenova, la mayor de Espa?a, con m¨¢s de 5.000 clientes y 1.200 millones de patrimonio. "Eso se debe a que es abierta y conservadora. Nos comprometemos a sacar dos puntos a la inflaci¨®n", dice Juan. Pero el que quiera arriesgar m¨¢s tiene otras dos sicav: Lluch, con la que intenta batir el mercado, y Bellver, que es intermedia.

¡°La reestructuraci¨®n financiera fue un aut¨¦ntico esc¨¢ndalo, aunque inevitable¡±

"No invertimos en compa?¨ªas que no podamos vender en menos de un d¨ªa", prosiguen. Es una especie de capital riesgo conservador en la que los clientes aportan una tercera parte de las inversiones. "El objetivo es el crecimiento de accionistas, empleados y clientes. Queremos que los clientes se sientan part¨ªcipes de la misma inquietud que los accionistas y que los empleados se impliquen", ampl¨ªa el nuevo presidente.

Estas inversiones van en paralelo al brazo inversor del grupo, la Corporaci¨®n Financiera Alba, el mayor holding de Espa?a que copreside Carlos March con su hermano Juan. Alba, que cotiza en Bolsa y en la que la familia controla el 66%, mantiene inversiones en una veintena de empresas con vocaci¨®n de permanencia, entre ellas ACS, Acerinox, Indra y Ebro.

Carlos March tambi¨¦n opina sobre la reestructuraci¨®n financiera. "Ha sido un aut¨¦ntico esc¨¢ndalo", prorrumpe. "Le echan la culpa a los bancos de la crisis de las cajas. Los bancos lo hemos hecho mal o bien, pero lo han pagado los accionistas; sin embargo, la crisis de las cajas la hemos pagado la sociedad y, adem¨¢s, los bancos a trav¨¦s del Fondo de Garant¨ªa de Dep¨®sitos", incide. Pero piensa que la soluci¨®n era la ¨²nica posible. "Las cajas llegaron a esa situaci¨®n por el poder pol¨ªtico en gran parte, aunque hubo cajas ejemplares, que son las que han quedado [ahora convertidas en bancos],las dem¨¢s eran nidos de corrupci¨®n pol¨ªtica. De una corrupci¨®n disimulada", concluye.