Se buscan l¨ªderes, no jefes

El 82% de los consejeros delegados (CEO, por sus siglas en ingl¨¦s) espa?oles reconoce un d¨¦ficit de cualificaciones en su empresa, y trabaja para mejorarlo en los pr¨®ximos tres a?os, seg¨²n el informe Global CEO Outlook de KPMG. ¡°Los CEO est¨¢n enfocados en transformar los modelos de negocio de sus empresas, empujados por el impacto de los cambios tecnol¨®gicos. Para ello, deben realizar una gesti¨®n de liderazgo que favorezca el compromiso de la plantilla y la adaptaci¨®n al cambio¡±, resume Hilario Albarrac¨ªn, consejero delegado de KPMG en Espa?a.

En ¨¦pocas de vacas gordas, las empresas solo se preocupan en mejorar resultados, despachan m¨¢s que venden, y no se preguntan si tienen capataces o l¨ªderes. La crisis ha hecho volver la cabeza a los trabajadores. ¡°Los directivos nos dicen que han superado una crisis, y no pueden despedir a m¨¢s personas por adelgazar el coste, pero nos preguntan si tienen los trabajadores adecuados para llevar el negocio de forma sostenible hacia el futuro y la internacionalizaci¨®n. Qui¨¦n se cuestiona qu¨¦ hacer con su empresa, cambia su papel de jefe a l¨ªder, e identifica el perfil de cada trabajador para aplicarlo en futuros giros del negocio¡±, cuenta Alberto Blanco, director general de Grupo Actual.

?Por qu¨¦ el liderazgo da un mejor resultado empresarial que el ordeno y mando? Estudios sobre el funcionamiento del cerebro (realizados con herramientas como la resonancia magn¨¦tica funcional), han detectado que un trato irrespetuoso sube la tensi¨®n sangu¨ªnea y genera estr¨¦s. ¡°Es el camino a la depresi¨®n, la segunda enfermedad de mayor crecimiento en pa¨ªses desarrollados, seg¨²n la Organizaci¨®n Mundial de la Salud (OMS). El jefe es irrespetuoso, y no siempre se manifiesta en gritos. El l¨ªder trabaja para sacar el m¨¢ximo talento, y para ello debe haber respeto, confianza y motivaci¨®n¡±, explica Jos¨¦ Mar¨ªa Gasalla, codirector del programa de coaching ejecutivo de Deusto Business School.

El r¨ªgido estilo de direcci¨®n de los jefes ha quedado anticuado porque no es competitivo, desmotiva a las plantillas, y provoca la huida de los mejores trabajadores. No solo eso, un informe realizado por el IESE se?ala al estilo de gesti¨®n, a la falta de motivaci¨®n de los empleados y a la mala calidad laboral (rigidez de horarios, falta de expectativas y estr¨¦s laboral) como tres de las cuatro causas del absentismo en el trabajo. Este defecto de gesti¨®n no es gratis, cost¨® 9.271 millones de euros a Espa?a en 2014, informa Adecco.

UNA L?NEA DELGADA

La l¨ªnea entre el jefe tradicional y el jefe t¨®xico que provoca ambientes laborales enfermos es muy fina. ¡°La cruzan los jefes que solo est¨¢n orientados a resultados y a clientes. M¨¢s del 40% de los directivos en el mundo manda en funci¨®n del estr¨¦s porque trabaja pensando en los resultados, y se olvidan de gestionar a las personas¡±, denuncia Maite Palomo, profesora del m¨¢ster en Direcci¨®n de Personas y Desarrollo Organizativo de ESIC.

Tratar a los trabajadores como personas no queda en ser bueno con ellos. ¡°Hay que explicarles los objetivos de la empresa para que dejen de sentirse como simples n¨²meros. Un l¨ªder es un gestor de la diversidad que contagia entusiasmo al equipo, sin olvidar las labores ejecutivas de control diario¡±, puntualiza Maite Palomo. ¡°El jefe debe superar sus personalismos para convertirse en l¨ªder de un grupo, y hacer un equipo de gente madura que asuma su responsabilidad y reme en la misma direcci¨®n¡±, a?ade Santiago ?lvarez de Mon, profesor de Direcci¨®n de Personas en el IESE.

Muchos empresarios no son conscientes de que mandan a trabajadores en vez de dirigir equipos de personas, y solo acuden a los cursos de management porque venden menos que sus competidores. Los ingenieros convertidos en jefes de equipo acuden para aprender a gestionarlos, algo que no les ense?an en su formaci¨®n. Otros llegan buscando ¡°la receta m¨¢gica del buen l¨ªder, en vez de buscar mejorar en la gesti¨®n de las personas¡±, a?ade Maite Palomo. Un l¨ªder se rodea de empleados formados en sus competencias, y deja espacio para su desarrollo. ¡°Entonces hacen un trabajo de calidad, y se convierten en maestros. A partir de ah¨ª, se crea una empresa solvente que crece bajo la mera supervisi¨®n del l¨ªder¡±, explica ?lvarez de Mon.

La base del l¨ªder es saber gestionarse. ¡°Si no ejerzo el autoliderazgo, la automotivaci¨®n y la autoconfianza, ?c¨®mo voy a hacerlo con los dem¨¢s?¡±, se pregunta Jos¨¦ Mar¨ªa Gasalla. A partir de ah¨ª, hay que saber detectar la val¨ªa de quienes est¨¢n por debajo para enfocarla a objetivos concretos. ¡°Un l¨ªder no manda a sus trabajadores, les ofrece tareas y les pregunta si pueden hacerlas. El trabajo debe acordarse entre ambas partes¡±, a?ade Jos¨¦ Mar¨ªa Gasalla.

El l¨ªder que triunfa sabe adaptarse a las situaciones y a las personas para conseguir que la empresa llegue a los objetivos estrat¨¦gicos marcados. ¡°Debe tener inteligencia emocional, competencias sociales, competencias de gesti¨®n, competencias estrat¨¦gicas, y sustentarse en valores ¨¦ticos¡±, resume Maite Palomo.

INICIATIVA FEMENINA

Los expertos ponen m¨¢s ejemplos de mujeres que de hombres al hablar de liderazgo. Rosa Garc¨ªa, consejera delegada en Espa?a de Siemens, ¡°ejerce un liderazgo emocional, manda con tal educaci¨®n y persuasi¨®n que te hace sentir como el capit¨¢n general aunque seas su ch¨®fer. Es una apasionada de las personas. Trabaja y asesora a l¨ªderes de empresas de primer nivel en desarrollar el ¨¦xito interior. Siemens se preocupa ahora m¨¢s por el desarrollo de los trabajadores¡±, asegura Alberto Blanco, que destaca a Ana Bot¨ªn como ejemplo de liderazgo al servicio de unos objetivos porque ¡°es una persona equilibrada entre el negocio y las personas. Lo demostr¨® en su etapa en Banesto, y ahora lo hace en Banco Santander, al mover el banco hacia la transformaci¨®n digital, involucrando a los m¨¢s de 1.000 directivos que ellos consideran cr¨ªticos para liderar la transformaci¨®n¡±.

Palomo recuerda a Patricia Abril, Presidenta de McDonald¡¯s Espa?a, por su liderazgo participativo, reconocido en m¨²ltiples premios. De Amparo Moraleda destaca ¡°su virtud para descubrir y desarrollar el talento de su equipo. Es uno de los l¨ªderes empresariales espa?oles mejor valorados¡±. De Bel¨¦n Frau, directora general de IKEA Ib¨¦rica, destaca el que ¡°predica cercan¨ªa, igualdad y conciliaci¨®n con el ejemplo. No tiene despacho propio ni secretaria, y se va a las seis de la tarde a casa¡±.