?A qui¨¦n llama el jefe cuando todo sale mal? A los expertos en crisis

¡ª Dicen que ha aparecido un dedo en una Coca-Cola. ?Puedes coger el primer avi¨®n a Bolivia?

Eran las tres de la ma?ana y Jos¨¦ Luis Sanchis (Alboc¨¢cer, Castell¨®n, 1943) dijo que s¨ª. ¡°Llegu¨¦ all¨ª a las seis de la ma?ana del d¨ªa siguiente. Fuimos a la f¨¢brica y decidimos hacer un spot de televisi¨®n explicando por qu¨¦ era imposible que hubiera aparecido un dedo dentro de una Coca-Cola. Un trabajador enfadado hab¨ªa extendido el rumor¡±. Aquella fue una de las muchas crisis que este veterano asesor en comunicaci¨®n y consultor pol¨ªtico ¡ªha llevado 140 campa?as electorales y trabajado en 500 casos para empresas nacionales y multinacionales¡ª ha gestionado en casi 40 a?os de carrera. A veces la crisis es un rumor sobre restos humanos en un refresco y otras, un enga?o en 11 millones de veh¨ªculos. Algunos de los principales expertos a los que las compa?¨ªas llaman cuando se meten en l¨ªos explican los secretos de un trabajo en la sombra cuya tarifa m¨¢s habitual es de 4.000 euros al d¨ªa, seg¨²n Sanchis.

¡°Una crisis de imagen puede poner en peligro la continuidad de una empresa. La reputaci¨®n influye en tus resultados de negocio y tiene una traducci¨®n directa en t¨¦rminos econ¨®micos. Volskwagen se desplom¨® en Bolsa en cuanto la opini¨®n p¨²blica supo de su enga?o¡±, afirma Francisco Porras, director en Espa?a de la multinacional Weber Shandwick. ¡°La reputaci¨®n es el valor m¨¢s poderoso, por encima incluso de las ventas¡±, a?ade Arturo Pinedo, socio de Llorente & Cuenca con 26 a?os de experiencia en el sector.

¡°Seg¨²n c¨®mo gestione su crisis Volskswagen los da?os pueden ser infinitos o controlables. Es pronto para saberlo¡±, afirma Sanchis. Raquel Capellas, de Weber Shandwick, recuerda el caso de los aceleradores defectuosos de Toyota en 2009. ¡°Aquello afect¨® a 10 millones de veh¨ªculos y hubo incluso muertos en accidentes. La empresa tard¨® en reconocer el fallo, pero fue muy r¨¢pida al cambiar los coches. Luego invirti¨® mucho en la recuperaci¨®n y hoy es la marca de coches m¨¢s valorada¡±.

Campofr¨ªo llam¨® a Llorente & Cuenca tres horas despu¨¦s del incendio de la f¨¢brica de Burgos (900 empleados). La compa?¨ªa acaba de enviar a cada trabajador un ladrillo con su nombre hecho con las cenizas de la planta. Es uno de los ejemplos citados en el sector como crisis bien resuelta. Llorente&Cuenca incluy¨® a dos expertos en comunicaci¨®n digital a ese equipo. ¡°Hoy no puedes hacer nada sin ellos. Crisis siempre las ha habido, pero las redes sociales a veces act¨²an como gasolina para el fuego¡±, afirma Pinedo.

Facebook y Twitter no solo ¡°aumentan la exposici¨®n¡±, dice Capellas, ¡°tambi¨¦n la velocidad a la que una informaci¨®n negativa se difunde. Esa monitorizaci¨®n es fundamental¡±. Fue en las redes sociales donde prendi¨® el incendio de los cosm¨¦ticos Deliplus (Mercadona). ¡°Salt¨® a las redes una informaci¨®n mal utilizada, que dec¨ªa que el producto era da?ino, aunque no lo era, y para cuando se public¨® aquello ya hab¨ªa sido cambiado [conten¨ªa ingredientes contrarios a la normativa]. Se explic¨® lo ocurrido y se devolvi¨® el dinero a clientes que lo pidieron¡±, recuerda Pinedo.

Sanchis insiste en que es clave ¡°reconocer el problema y no mentir nunca¡±. Preguntado por la relaci¨®n con la pol¨ªtica, explica que cuando son grandes empresas las que est¨¢n en apuros ¡°suele haber pol¨ªticos de por medio¡±, aunque tener conocidos importantes no siempre garantiza un buen resultado. ¡°Un banquero ecuatoriano nos llam¨® a Henry Kissinger y a m¨ª para evitar que nacionalizaran su compa?¨ªa el¨¦ctrica en Guayaquil. Kissinger pidi¨® a EE?UU que convenciese al Gobierno de Ecuador, pero en una semana la f¨¢brica estaba intervenida¡±. Otras veces son los propios pol¨ªticos los que recurren a estos expertos. El Gobierno espa?ol, por ejemplo, pidi¨® ¡°consejo" a Llorente & Cuenca durante la crisis del ¨¦bola.

Hay casos que son un misterio, como Ryanair, con una casi permanente crisis de reputaci¨®n: 7 de cada 10 clientes se quejan del trato, seg¨²n un informe de Facua (2012) y la Generalitat de Catalu?a la situ¨® en cabeza en n¨²mero de reclamaciones, pero la empresa acumula cinco a?os de liderazgo. ¡°No conozco a nadie que hable bien de esa compa?¨ªa, ni a nadie que pese a quejarse haya dejado de volar con ellos¡±, asegura un directivo de la competencia. ¡°Sus costes est¨¢n muy por debajo de la media y les permite tirar precios. Pagan menos de cuatro euros por kil¨®metro y pasajero, y el resto de aerol¨ªneas por encima de seis¡±.

C¨¦sar Cabo se convirti¨® en el rostro de la crisis de los controladores de diciembre de 2010, cuando las vacaciones de muchos espa?oles estaban en el aire y el Gobierno de Zapatero militariz¨® las torres de control y estableci¨® el Estado de alarma 15 d¨ªas. ¡°Yo era partidiario de usar las redes sociales, aunque no sab¨ªamos comunicar como el Gobierno. Nuestro discurso al principio fue muy t¨¦cnico y eso no cala frente a un ministro [Jos¨¦ Blanco] que lo ¨²nico que repite es que ganamos mucho dinero¡±, recuerda Cabo. ¡°Al final decidimos hacer un discurso m¨¢s pol¨ªtico. No se puede decir que gan¨¢ramos la batalla de la opini¨®n p¨²blica, pero la estrategia minimiz¨® da?os¡±.

Todos coinciden en que lo mejor es prevenir. Weber Shandwick ha dise?ado un simulador de crisis virtual (Firebell). Encierra a directivos en una sala, les plantean una crisis y empiezan a criticar sus notas de prensa mientras les atacan por Twitter. ¡°Solo hay dos tipos de empresas¡±, dice Porras, ¡°las que han sufrido una crisis de reputaci¨®n y las que la van a sufrir¡±.