El director financiero gana poder en la empresa

Los directores financieros de las empresas (CFO por sus siglas en ingl¨¦s) han pasado de ser los guardianes de la cuenta de resultados a tener unas responsabilidades que trascienden la mera contabilidad y que les confieren una mayor influencia en las decisiones estrat¨¦gicas de las compa?¨ªas. Tras la dura crisis que estall¨® en 2008, la recuperaci¨®n ha dado paso a una etapa de crecimiento llena de oportunidades. Pese a ello, los CFO siguen enfrent¨¢ndose a numerosos retos como los cambios regulatorios constantes, la volatilidad, y la complejidad en la gesti¨®n con unos inversores que demanda resultados a muy corto plazo. Varios directores financieros de importantes empresas con negocio en Espa?a debatieron sobre estos asuntos la semana pasada en un encuentro que se celebr¨® en la sede de EL PA?S y que cont¨® con el patrocinio de Accenture Strategy.

¡°El CFO, como figura clave en el apoyo a la actividad del consejero delegado, en la definici¨®n y an¨¢lisis de la estrategia y en la distribuci¨®n ¨®ptima de recursos debe tener una implicaci¨®n total en las oportunidades y riesgos de la organizaci¨®n¡±, destaca Teresa Quir¨®s, directora general financiera de Red El¨¦ctrica. ¡°Deben facilitar y apoyar la competitividad, la eficiencia, la ampliaci¨®n de la base de negocio y la implicaci¨®n de toda la empresa en las b¨²squeda del ¨¦xito¡±, a?ade Quir¨®s. Esta opini¨®n es compartida por Carlos Mijangos, director financiero de Sacyr: ¡°El cometido de los CFO tiene m¨¢s competencias que las puramente financieras y de administraci¨®n y control. Participa en la toma de decisiones de los pa¨ªses donde se van a realizar las actividades, en la elecci¨®n de los negocios que son o no estrat¨¦gicos, o en los procesos de adquisiciones o desinversiones¡±.

Su labor a la hora de negociar la deuda ha salvado a muchas compa?¨ªas

Accenture Strategy elabora un informe anual denominado High Performance Finance en el que analiza la situaci¨®n de los CFO en todo el mundo. En la edici¨®n de 2015, los autores del estudio constatan que estos profesionales est¨¢n tratando de asumir responsabilidades m¨¢s ampl¨ªas ¡ªel 75% afirma tener una posici¨®n de mayor influencia¡ª en la transformaci¨®n de la empresa y en la adopci¨®n y aprovechamiento de herramientas tecnol¨®gicas y digitales.

Nuevas tareas

¡°Estoy de acuerdo con la mayor influencia que tienen actualmente los CFO, ejerciendo un papel m¨¢s de control de las operaciones y aplicando una mayor disciplina financiera en la toma de decisiones, tanto de inversi¨®n operativa como de expansi¨®n internacional¡±, sostiene Jos¨¦ Aljaro, director general financiero y de desarrollo corporativo de Abertis. Para Fernando Mart¨ªnez Albacete, director general financiero de PRISA, los CFO son una ¡°pieza fundamental¡± en los procesos de asignaci¨®n de recursos en las organizaciones, especialmente en un periodo como el actual en el que los medios disponibles son escasos. ¡°Canalizar estos recursos hacia el crecimiento internacional ha sido y sigue siendo una prioridad para nosotros; mejorar nuestra competitividad ha sido una necesidad¡±, destaca.

La posici¨®n de estos profesionales en la empresa es privilegiada porque les permite ver el conjunto de las operaciones desde una atalaya, con una visi¨®n completa de todos los flujos (dinero, mercanc¨ªas, informaci¨®n, personas, etc¨¦tera) que configuran el funcionamiento de la compa?¨ªa. ¡°Contribuir a optimizar la organizaci¨®n desde esta visi¨®n de conjunto es una funci¨®n b¨¢sica de los CFO en la actualidad¡±, se?ala Javier L¨®pez Calvet, director financiero de Carrefour. ¡°Muchas de las ganancias de productividad vienen del hecho de poder alinear los procesos desde el principio hasta el fin. La visi¨®n por silos es absolutamente improductiva, ya que un problema no detectado en origen es una fuente exponencial de bajo rendimiento¡±, agrega.

Desde su atalaya tienen una visi¨®n de conjunto de todo lo que pasa en las empresas

Esta visi¨®n de conjunto de los responsables del ¨¢rea financiera tambi¨¦n es destacada por Miguel Oru¨¦-Echebarr¨ªa, director general de finanzas de Vodafone: ¡°El CFO debe ser el miembro del comit¨¦ ejecutivo que en todo momento ayude a la organizaci¨®n a saber d¨®nde est¨¢ en relaci¨®n con sus objetivos, sugiriendo diferentes alternativas para conseguir dichos objetivos¡±.

Hace unos a?os, los CFO no participaban en las decisiones estrat¨¦gicas o en la transformaci¨®n de los negocios. Simplemente valoraban las implicaciones financieras de las decisiones y buscaban los recursos y la financiaci¨®n necesaria para llevarlas a cabo. Sin embargo, sus habilidades y su papel en las reestructuraciones financieras han asegurado la supervivencia de sus compa?¨ªas, con lo que su estatus se ha visto reforzado. ¡°Su papel actual es el de arquitecto de valor para el negocio y en su agenda aparecen conceptos como optimizar la estructura financiera, centrarse en la estrategia y en la transformaci¨®n, liderar la revoluci¨®n digital, orientar a futuro la gesti¨®n del rendimiento y desarrollar las capacidades financieras y el talento del ¨¢rea¡±, indica Sandra Monero, managin Director del ¨¢rea de finanzas de Accenture Strategy.

Otro de los aspectos que las empresas incorporan dentro de su agenda de crecimiento y competitividad es la de la transformaci¨®n digital. No basta con parecer digital, hay que serlo realmente. En este transformaci¨®n, los CFO tambi¨¦n tienen un protagonismo importante. ¡°El director financiero actual tiene que hablar digital, debe tener una visi¨®n global del impacto de las tecnolog¨ªas digitales en la rentabilidad que puede proporcionar la inversi¨®n y en la agenda de eficiencia y de crecimiento de la compa?¨ªa¡±, explica Sandra Moreno, de Accenture. Teresa Quir¨®s, de Red El¨¦ctrica, comparte esta idea: ¡°La transformaci¨®n digital es una realidad en la sociedad actual y determina la vitalidad y la modernidad de las organizaciones actuales. No es una opci¨®n no tenerla en cuenta en las empresas y el ¨¢rea financiera debe apoyar esta transformaci¨®n¡±.

El nuevo entorno econ¨®mico supone que ya no baste con pol¨ªticas de ahorro de costes

El mundo financiero es cada vez m¨¢s internacional y din¨¢mico, y en buen medida la adopci¨®n de una determinada estrategia se toma en base a la evoluci¨®n de esos mercados exteriores. ¡°La transformaci¨®n digital nos aporta m¨¢s inputs para nuestra toma de decisiones y nos permite poder contemplar factores que minimizan nuestros riesgos en la gesti¨®n financiera de las compa?¨ªas¡±, reconoce Jos¨¦ Aljaro, de Abertis.

El desarrollo del Big Data y la utilizaci¨®n de capacidades anal¨ªticas predictivas sobre la informaci¨®n influyen de manera destacada en el rendimiento de las empresas y, por consiguiente, en el trabajo de los CFO. El director financiero de Carrefour explica que en su compa?¨ªa la transformaci¨®n digital, principalmente el comercio electr¨®nico, ha significado un cambio importante en la organizaci¨®n ya que ahora es posible responder a las demandas de los clientes de forma m¨¢s inmediata. ¡°Adicionalmente, el cambio en los sistemas de informaci¨®n a?ade una cierta complejidad a esta transformaci¨®n. Tampoco podemos olvidar los aspectos ligados a la seguridad inform¨¢tica, sobre todo aquellos que se refieren a la confidencialidad de datos y medidas antifraude¡±, puntualiza Javier L¨®pez.

En el entorno econ¨®mico actual, los modelos tradicionales de competitividad basados exclusivamente en la reducci¨®n de costes ya no son v¨¢lidos. Ser competitivo ahora significa ser ¨¢gil, porque los cambios se suceden muy r¨¢pido, ser flexible, porque hay que dar respuesta a los retos del negocio; y adem¨¢s la estrategia debe estar alineada con los resultados. Esta situaci¨®n plantea un reto a los CFO, que deben buscar el equilibrio entre la gesti¨®n de costes y la capacidad de crecimiento.

Equilibrio

¡°El director financiero debe proponer alternativas para crecer rentablemente. No se trata solo de reducir costes, sino de asignar recursos donde existe un mayor potencial de crecimiento rentable¡±, seg¨²n Miguel Or¨²e-Echebarria, de Vodafone. Para Fernando Mart¨ªnez Albacete, de PRISA, en los modelos econ¨®micos donde el negocio digital sustituye al negocio tradicional, sigue siendo clave la gesti¨®n de costes, centrada en la parte tradicional. ¡°En relaci¨®n con los nuevos desarrollos digitales la flexibilidad y agilidad de las estructuras son elementos esenciales. Los resultados tambi¨¦n los son, pero hay que dar tiempo a que los nuevos modelos de negocio encuentren su sistema de rentabilidad¡±, dice.

La crisis ha ense?ado que urge diversificar las fuentes de financiaci¨®n

Tras la experiencia vivida durante la crisis, donde los grandes apalancamientos de muchas compa?¨ªas ense?aron los peligros de una dependencia excesiva del cr¨¦dito bancario, las compa?¨ªas buscan ahora diversificar sus fuentes de financiaci¨®n. ¡°Las fuentes de financiaci¨®n tradicionales no solucionan las necesidades de las empresas. Actualmente hay determinados productos (bonos, bonos convertibles, h¨ªbridos, colocaciones privadas) con un crecimiento notable en el mercado europeo, que son muy utilizadas por parte de las compa?¨ªas¡±, explica Carlos Mijangos, de Sacyr.

Jos¨¦ Aljaro, de Abertis, cree que tanto los bancos como las empresas han aprendido las lecciones de la crisis. ¡°Hay que buscar financiaci¨®n en los mercados de bonos internacionales, especialmente para emisiones grandes y a plazos largos. Esto implicar¨¢ una mayor disciplina financiera y mayor transparencia en las sociedades, ya que hay que tener un rating que permita a los inversores identificar el perfil crediticio de la compa?¨ªa y el tipo de inter¨¦s a exigir en relaci¨®n con dicho perfil. Eso ayudar¨¢ a una mayor correlaci¨®n entre riesgo financiero del emisor y coste de la dueda¡±, concluye Aljaro.