El despegue de Iberia un lustro despu¨¦s

El pr¨®ximo enero se cumplen cinco a?os de la fusi¨®n efectiva de Iberia y British Airways (tuvieron m¨¢s de dos a?os de negociaciones antes de la integraci¨®n, aparte de la colaboraci¨®n dentro de la alianza Oneworld) y la creaci¨®n de International Airlines Group (IAG), que qued¨® como holding del que depend¨ªan las dos heredando la cotizaci¨®n en Bolsa. Los cinco a?os es el plazo de transici¨®n que se hab¨ªan dado las dos compa?¨ªas para dar por consolidada la integraci¨®n y, si cupiera, ejercer el derecho a romperla.

Las dos empresas hab¨ªan llegado a la conclusi¨®n de que la fusi¨®n era la mejor soluci¨®n para enfrentarse a la crisis, que hab¨ªa originado graves dificultades financieras y fuertes p¨¦rdidas, y competir con los gigantes europeos Air France-KLM y Lufthansa, que se hab¨ªan adelantado en el despegue. El acuerdo estableci¨® que la sede social del grupo estar¨ªa en Madrid y la operativa en Londres, y que la presidencia de IAG recaer¨ªa en el entonces presidente de Iberia, Antonio V¨¢zquez. El canje fijado en el acuerdo de noviembre de 2010 conced¨ªa el 45% a Iberia y el 55% a British Airways.

En los primeros a?os de la integraci¨®n, los temores eran que el pez gordo se iba a comer al chico. Es decir, que British Airways se har¨ªa con todo el poder, que la sede pasar¨ªa a Londres y que Iberia quedar¨ªa fagocitada. El temor creci¨® cuando Iberia redujo su capacidad un 15%, retir¨® 25 aviones y cancel¨® un buen n¨²mero de rutas, entre ellas algunas cl¨¢sicas como La Habana, Puerto Rico o Montevideo. Para remate, el Gobierno del PP aliment¨® esa tesis con cr¨ªticas a la fusi¨®n (se hab¨ªa realizado en tiempos del Ejecutivo socialista) de los ministros de Industria, Jos¨¦ Manuel Soria, y de Fomento, Ana Pastor.

Sin embargo, el paso de los cinco a?os ha demostrado que el modelo elegido para la integraci¨®n ha sido acertado y que aquellos presagios no se han cumplido ni, seg¨²n aseguran en IAG, tampoco forman parte de la estrategia de futuro. Al contrario, la integraci¨®n ha permitido una buena simbiosis entre las compa?¨ªas, como lo demuestra el reciente nombramiento del espa?ol Alex Cruz, presidente de Vueling, como presidente de British Airways desde abril, cuando se jubile el brit¨¢nico Keitz Williams. Mientras, al frente de IAG sigue con Willie Walsh como consejero delegado, y de Iberia, Luis Gallego, que tambi¨¦n se encarga del proyecto de mantenimiento del grupo, y Enrique Dupuy se encarga de las finanzas del grupo. A juzgar por estas circunstancias, el t¨¢ndem funciona y, lejos de perder peso, el sello espa?ol se plasma cada vez m¨¢s.

A eso hay que a?adir que Iberia alcanz¨® beneficios (50 millones) en 2014, por primera vez tras siete a?os de n¨²mero rojos (en 2009, un a?o antes de la fusi¨®n, tuvo las p¨¦rdidas m¨¢s altas de su historia, 471 millones); ha ganado 196 millones hasta septiembre de este a?o; ha renovado la flota con 45 aviones (m¨¢s 13 pedidos para antes de 2020) y abierto 30 rutas, incluyendo la recuperaci¨®n de la mayor parte de las l¨ªneas cerradas (entre ellas, La Habana, Santo Domingo y Montevideo) y est¨¢n en estudio Johannesburgo y Puerto Rico, lo que le permite volver a competir.

Pero quedan cosas por hacer para sanear del todo y cumplir los obejtivos. Fuentes de la empresa reconocen que ha pasado de la UCI a planta. Para ello, debe entrar en nuevos mercados (?frica y Asia) y consolidarse como l¨ªderes en Latinoam¨¦rica; cambiar la cultura de empresa y lograr una posici¨®n competitiva en todos los negocios (handling, mantenimiento...).

Para llegar a la actual situaci¨®n, Iberia ha pasado por una reestructuraci¨®n leonina que ha costado m¨¢s de 1.000 millones. Quiz¨¢ el paso m¨¢s pol¨¦mico fue la creaci¨®n de Iberia Express, con la que trataba de competir en corto y medio radio con las compa?¨ªas de bajo coste. Su creaci¨®n gener¨® el rechazo de los pilotos de la compa?¨ªa y varias jornadas de huelga que llevaron al Gobierno a encargar un laudo por dos veces al catedr¨¢tico Jaime Montalvo que luego fue recurrido por la compa?¨ªa y anulado por la Audiencia Nacional.

Posteriormente, se abord¨® una mediaci¨®n, dirigida por el catedr¨¢tico Gregorio Tudela, que dio lugar a un acuerdo para mejorar la productividad y que supuso un recorte de 3.141 empleos (a los que hay que a?adir 1.427 posteriores) y una reducci¨®n salarial del 7% y 14% en tierra y vuelo, m¨¢s un 4% sujeto a alcanzar las medidas de productividad, entre ellas simplificar la organizaci¨®n y reducir cargos directivos a la mitad. Iberia ven¨ªa de una complejidad corporativa derivada de su condici¨®n de antigua empresa p¨²blica, con multiplicidad de sistemas y una estructura de costes ineficiente. Asimismo, contaba con una red comercial desajustada, con muy bajos ingresos por empleado y el mayor n¨²mero de empleados por avi¨®n y centrales. Era una aerol¨ªnea tocada del ala.

La creaci¨®n de IAG dej¨® abierta la puerta a la incorporaci¨®n de m¨¢s aerol¨ªneas, con el objetivo de llegar a 12 y con la vista puesta en American Airlines, considerada la tercera pata para ser l¨ªder. Sin embargo, por diversas causas, no ha pasado de una joint venture para el Atl¨¢ntico Norte. S¨ª han entrado la espa?ola Vueling y la irlandesa Aer Lingus. Cuando naci¨® el grupo ten¨ªa 352 aviones, hoy tiene 525 (96 de Iberia); transportaba 50 millones de pasajeros, en 2016 transportar¨¢ a 100; ha obtenido unas sinergias de 850 millones frente a un objetivo de 400 y prev¨¦ unos beneficios para este a?o son de 2.250, 10 veces m¨¢s que la suma de British Airways e Iberia en 2010.