Carlos Brito sube como la espuma

El pasado d¨ªa 11 el consejo de administraci¨®n de SABMiller daba el visto bueno a la oferta de compra de su rival AB InBev para reforzar la que ya es la mayor cervecera del mundo por 95.000 millones de euros en efectivo. Aparte de su negocio principal, SABMiller y AB InBev tienen algo en com¨²n. SAB (de South African Breweries) es, pese a su sede en Londres, originalmente una empresa sudafricana ¡ªentre las condiciones de la oferta est¨¢ que las acciones de la nueva firma conjunta coticen en la Bolsa de Johanesburgo¡ª mientras que AB InBev, nominalmente belga, tiene siete brasile?os entre los nueve miembros de su consejo de administraci¨®n. El m¨¢s importante de todos, su consejero delegado, Carlos Brito.

Si la operaci¨®n al fin sale adelante, Brito deber¨¢ encabezar la quinta mayor compa?¨ªa de bienes de consumo del planeta por ingresos: 47.600 millones de euros en 2014, casi los mismos que el coloso Unilever. Pero el ejecutivo tiene experiencia en convertir cerveza en dinero. Es para lo que fue elegido por el tr¨ªo de ases del fondo de inversi¨®n 3G Capital: Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira y Marcel Hermann Telles.

Los tres conoc¨ªan a Brito desde los a?os 80, cuando el joven licenciado en ingenier¨ªa industrial trabajaba en el banco de inversi¨®n Garantia, fundado por Lemann ¡ªque despu¨¦s se lo vender¨ªa a Credit Suisse por m¨¢s de 600 millones de d¨®lares¡ª Brito quer¨ªa hacer un MBA en la universidad de Stanford, en EE?UU, pero no se lo pod¨ªa permitir. Lemann decidi¨® financiarle, al igual que a otros j¨®venes prometedores de Garantia, con una condici¨®n: tras terminar su m¨¢ster, volver¨ªa y echar¨ªa una mano a la empresa.

En octubre, Brito contar¨ªa su experiencia en California a una asociaci¨®n de estudiantes brasile?os de la universidad de Columbia. ¡°Ser brasile?o fuera ten¨ªa sus problemas. En aqu¨¦l entonces Brasil no tiene la imagen que tiene ahora; era ese pa¨ªs que ten¨ªa una inflaci¨®n alta, que quemaba la Amazon¨ªa, que mataba ni?os en la calle¡±, cont¨®. ¡°Cuando llegu¨¦ me sent¨ªa un ciudadano de segunda clase. Pero en el MBA aprend¨ª dos cosas: que no era tan bueno como me cre¨ªa, y que, quitando el idioma (porque no me puedo quitar el acento), era capaz de competir de t¨² a t¨² con los dem¨¢s estudiantes, a pesar de que ellos eran altos, guapos y hablaban ingl¨¦s, y yo era bajito, calvo, medio gordito¡±.

Brito cumpli¨® su promesa y volvi¨® a Brasil. All¨ª aprendi¨® los detalles del negocio de bebidas en la cervecer¨ªa Brahma, que Garantia hab¨ªa comprado en 1989. Como hab¨ªa hecho con otras empresas antes, el banco busc¨® las mejores pr¨¢cticas de gesti¨®n. El estilo Garantia propugna cortar costes y simplificar, en todos los ¨¢mbitos: los ejecutivos de ABInbev suelen viajar en clase turista y en las fotos oficiales del consejo de administraci¨®n no hay nadie vistiendo traje. Brito suele ir con camisa, vaqueros y un sencillo reloj de pulsera.

En 2000, Brahma compr¨® Antarctica, su mayor rival en Brasil, para fundar AmBev, la mayor cervecer¨ªa de Latinoam¨¦rica. Cuatro a?os m¨¢s tarde, la belga Interbrew (fabricante de marcas como Stella Artois) intercambiar¨ªa acciones con Ambev para formar Inbev. Aunque por tama?o era una compra (y la sede se traslad¨® a Lovaina), pronto qued¨® claro que, m¨¢s que las marcas brasile?as, lo que quer¨ªa Interbrew era la magia de la gesti¨®n de Ambev. Y, tras un breve paso por la divisi¨®n norteamericana, Brito fue nombrado consejero delegado de la nueva empresa.

Pero el apetito a¨²n no se hab¨ªa acabado. En 2008, el grupo se hizo con la venerable Anheuser-Busch. El fabricante de Budweiser, que hab¨ªa sobrevivido incluso a la Ley Seca, era un s¨ªmbolo de la industria cervecera estadounidense. Como consejero delegado de AB InBev, Brito tambi¨¦n presidi¨® sobre la compra del mejican¨ªsimo grupo Modelo.

A cada empresa engullida, Brito trae consigo su modelo de gesti¨®n, que simboliza en tres palabras. ¡°Sue?o. Gente. Cultura¡±, enumer¨®, como casi siempre que da una conferencia, en su charla con los estudiantes de Columbia. ¡°Es lo ¨²nico que la empresa puede tener de original; lo dem¨¢s, la competencia te lo puede copiar¡±.

El primer paso, el sue?o: pensar a largo plazo y pensar en grande. ¡°Tiene que ser una cosa que te da un fr¨ªo en el est¨®mago, que te saca de la cama en la mitad de la noche¡±, explic¨® a los estudiantes. ¡°Pero tiene que ser factible; tienes que tener claro c¨®mo se hace en un 60% o un 70%. El resto lo aprendes haciendo, metiendo la pata, rehaci¨¦ndote. Si el d¨ªa 1 de enero tienes claro en un 100% como se hace, no es un sue?o, es otra cosa¡±.

El segundo, crear un equipo. ¡°Antes de nada, encuentra unos 100 Carlos Brito para ponerlos como subordinados¡±, explica Fernando Homem de Mello, autor de un libro sobre la cultura corporativa de 3G titulado, como no, Sue?o, Gente, Cultura. ¡°?l debe considerar que son tan buenos o mejores que ¨¦l. No har¨ªa nada sin eso¡±. ¡°Cuando te rodeas de gente tan brillante o m¨¢s que t¨², te animas¡±, considera Brito.

Lo tercero (la cultura) es, seg¨²n Homem de Mello, la de 3G con un punto adicional: la experiencia. ¡°Hay que recordar que est¨¢ gestionando la misma empresa en el mismo negocio hace 15 a?os¡±, explica. ¡°Est¨¢ en una fase en la que el refinamiento de sus t¨¦cnicas y de su cultura est¨¢n muy avanzadas¡±.

Y ese talento tiene sus reconocimientos. En 2013, la revista Fortune le puso en su equipo de directivos del a?o como mejor consejero delegado. Pero en la cultura de 3G, que aboga por permitir crecer con rapidez a los m¨¢s brillantes, Brito sabe ¡ªlo reconoci¨® en 2013 en una rara entrevista a la revista brasile?a Exame¡ª que puede perder el puesto en cualquier momento a manos de otro ejecutivo m¨¢s joven.