Eroski se aparta del modelo Mercadona

Hay que tener cuidado al elegir a los enemigos, porque uno termina pareci¨¦ndose a ellos, dec¨ªa Jorge Luis Borges. Eroski transita el camino inverso: no quiere ser reconocida como las exitosas cadenas discount, tipo Mercadona, Lidl o DIA. Nada de cajas de cart¨®n apiladas en los lineales con kilos de arroz, nada de pimientos en bandejas de poliestireno, ni calabacines envueltos en celof¨¢n.

Ahora que la econom¨ªa empieza a despegar, la cooperativa vasca llega al ecuador de sus cambios, iniciados en 2013 tras vivir una profunda crisis. El a?o pasado invirti¨® 30 millones en remodelar 103 supermercados para potenciar la exposici¨®n de productos frescos, tanto hortalizas como carnes y pescados. ¡°En distribuci¨®n, el foco de crecimiento estaba en la facturaci¨®n, cuanto m¨¢s volumen, m¨¢s saneado est¨¢s. Esa era la l¨®gica. Nosotros estamos virando a una estrategia de diferenciaci¨®n. Parte de la distribuci¨®n prioriza el precio sobre todas las dem¨¢s variables de m¨¢rketing y negocio. Nosotros nos basamos en otras dos: la vinculaci¨®n con el cliente y la especializaci¨®n en precios¡±, se?ala un portavoz.

Estas modificaciones son un punto de inflexi¨®n tras unos a?os muy complicados para la cadena, que cuenta con 1.500 supermercados y unas ventas de 6.106 millones en 2014 (su ejercicio 2015 termina el pr¨®ximo 31 de enero). El a?o pasado cerr¨® un acuerdo con la banca para refinanciar un abultada deuda de 2.515 millones. Este mes necesita cerrar compromisos para desprenderse de 300 millones en activos y cumplir el calendario de vencimientos, para el que ha pedido una pr¨®rroga a la banca. ¡°Llegamos al inicio de la crisis con deudas, no con tesorer¨ªa. Nos quisimos extender como una mancha de aceite pero el mercado, la realidad, cambi¨® en muy poco tiempo¡±, reflexiona Agust¨ªn Markaide, su presidente.

Adem¨¢s del modelo de cercan¨ªa en los supermercados, bautizado como ¡°Eroski contigo¡±, hace poco m¨¢s de un a?o idearon una nueva tarjeta de fidelizaci¨®n, y en este tiempo han conseguido 2,5 millones de usuarios. Con ella ofrecen descuentos personalizados, con ofertas segmentadas por tipo de usuario, para terminar con ciertas incoherencias: ¡°Antes una persona sin hijos pod¨ªa recibir descuentos de pa?ales. Hac¨ªamos ofertas masivas, de 3x2, en televisi¨®n... Ahora tenemos 30.000 ofertas simult¨¢neas, y es el sistema el que env¨ªa a cada perfil de usuario lo que le puede interesar¡±. Big data al servicio del m¨¢rketing con el que han ¡°transferido¡±, en la jerga del sector, ¡°un ahorro de 110 millones de euros a los clientes, de los cuales la mitad corresponden a descuentos personalizados en funci¨®n del perfil de compra¡±.

Con este nuevo modelo y claves tradicionales que identifican al grupo, como el ¡°sem¨¢foro nutricional¡±, que indica los valores alimenticios de los alimentos bajo su marca, el grupo cooperativo vasco ha fomentado la creaci¨®n de 442 puestos de trabajo en 2015. De ellos 188 est¨¢n en tiendas propias y 254 se deben a la apertura de tiendas franquiciadas. Una f¨®rmula, la franquicia, que ha crecido como la espuma y que tambi¨¦n utilizan cadenas como DIA, Carrefour o Simply.

Pero el da?o econ¨®mico que provoc¨® su mal calculada expansi¨®n, basada en la compra de solares para la promoci¨®n de centros comerciales que resultaron fallidos, no se recupera r¨¢pidamente, como se?ala Markaide. ¡°Nuestro plan estrat¨¦gico se basa en resistir y transformar. La resistencia tiene que ver con hacer frente a los impactos econ¨®micos y financieros y con asegurarnos de ofrecer una buena tienda a nuestros clientes, que son los que nos mantienen en el mercado. Es ah¨ª de donde vienen estos cambios¡±.

Fuerte competencia

En 2016 no abandonar¨¢n el pico y la pala. ¡°Terminar con el proceso va a requerir un esfuerzo notable. Tambi¨¦n pensamos abrir nuevos supermercados en la franja norte de Espa?a¡±. Sin embargo en lugares estrat¨¦gicos, como Madrid, s¨®lo est¨¢n presentes a trav¨¦s franquicias, despu¨¦s de desprenderse de una red de 140 centros que ahora est¨¢n en manos de DIA. Y adem¨¢s, sus competidores no se han quedado de brazos cruzados: Mercadona, la primera cadena de Espa?a con una cuota del 22%, se gast¨® en remodelaciones m¨¢s del doble (226 millones) y ha abierto 60 establecimientos nuevos en 2015. DIA, por su parte, ha remodelado 100 puntos de venta.

Otra posible v¨ªa de crecimiento muestra cifras muy modestas. Las ventas de Eroski en la web, como le ocurre a la mayor¨ªa de las cadenas de distribuci¨®n, rondan el 1% de la facturaci¨®n total. ¡°No son relevantes en su conjunto, pero s¨ª lo es su crecimiento, del 15% anual¡±. ?Tienen miedo a Amazon, que ya distribuye productos de limpieza y alimentaci¨®n? ¡°Es un fen¨®meno que hay que vigilar, Amazon ha tenido una penetraci¨®n muy r¨¢pida en un mont¨®n de cap¨ªtulos de gasto familiar, lo que significa que cambia la cadena de valor tradicional por otra que es eficiente. En alimentaci¨®n creo que la cadena de valor que se sustituye no es m¨¢s eficiente, ya que hay costes que no cobra a los clientes [como el transporte], y eso no es sostenible¡±, sostiene Markaide.

Tampoco es sostenible, seg¨²n las quejas de los ganaderos, que la distribuci¨®n utilice bajos precios de la leche como reclamo para que el cliente compre otros productos. Pero el problema para Eroski tiene claves distintas. ¡°Los ganaderos hacen muy bien en quejarse, pero entre ellos y nosotros hay otras empresas, nosotros no les compramos directamente. Quienes se quejan del poder de la distribuci¨®n suelen ser empresas muy potentes. No somos enemigos de las marcas, el 32% de las ventas de alimentaci¨®n son con nuestra marca, as¨ª que necesitamos a los fabricantes¡±.

La cooperativa, con 33.832 trabajadores, de los cuales 12.015 son socios trabajadores, tambi¨¦n ha apostado por diversificar sus negocios, aunque cada rama tiene sus particularidades. Las gasolineras, con el precio del barril actual, necesitan una gran rotaci¨®n de producto porque ofrecen m¨¢rgenes muy estrechos. El negocio de viajes, en cambio, se est¨¢ recuperando y sus tiendas de deportes Forum, que en 2009 sufr¨ªan una aguda crisis, llevan ya tres a?os de crecimiento gracias a un posicionamiento en productos de gama media-alta. En esos espacios comerciales est¨¢n buscando alianzas: en el turismo las han encontrado con Barcel¨® Viajes.