Gol vuela en cielos turbulentos

Hasta hace poco considerados un lujo, en la ¨²ltima d¨¦cada los viajes en avi¨®n se han convertido en rutina para las nuevas clases medias. Los a?os dorados del Gobierno Lula (2003-2010), cuando los brasile?os con menos poder adquisitivo vieron aumentar sustancialmente su capacidad de compra, coincidieron con la ascensi¨®n de la primera aerol¨ªnea de bajo coste del pa¨ªs sudamericano: Gol, fundada en 2001. Pero tras 15 a?os de ¨¦xitos, la empresa atraviesa uno de sus peores momentos, reflejo en parte de la tormenta perfecta econ¨®mica que sufre el pa¨ªs: recesi¨®n, aumento del paro y desvalorizaci¨®n de la moneda. En el tercer trimestre de 2015, las p¨¦rdidas fueron de 533 millones de d¨®lares.

A principios de este siglo, cualquier nueva empresa a¨¦rea brasile?a ten¨ªa un objetivo doble: competir tanto con sus rivales como con los autobuses de larga distancia, la tradicional forma de viajar para las clases medias en el pa¨ªs sudamericano. Gol, encabezada por la familia Constantino ¡ªque proven¨ªa del sector de los autobuses¡ª llev¨® a Brasil la tradicional receta del low cost, inspirada por la estadounidense Southwest Airlines. Primero, una implacable reducci¨®n de costes, que incluy¨® retirar las comidas y, aprovechando que los aeropuertos cobran menos tasas a ¨²ltima hora, crear una red de vuelos nocturnos llamados coruj?es (b¨²hos). Luego, un concienzudo esfuerzo de crear imagen de marca, bajo el lema ¡°todo el mundo puede volar con nosotros¡±. La empresa logr¨® reducir a la mitad el precio medio de los billetes, por lo que, por primera vez, las tarifas ya eran competitivas con el autob¨²s.

La llegada de Gol cambi¨® las reglas de juego. En ocho a?os, entre 2005 y 2013, el avi¨®n gan¨® 51,2 millones de pasajeros en los vuelos nacionales, seg¨²n la Agencia Nacional de Aviaci¨®n Civil. La entrada de Gol, en 2001, hizo que las empresas tradicionales del sector, Varig, VASP y Transbrasil ¡ªa¨²n saliendo de la brutal crisis de los a?os noventa¡ª tuvieran que cambiar su modelo de negocio de la noche a la ma?ana. VASP y Transbrasil no sobrevivieron; la venerable Varig (fundada en 1927), acab¨® en las manos de Gol en 2007.

Pero la marcha triunfal de la empresa se vio truncada por un desastre. El 29 de septiembre de 2006 un Boeing 737 de Gol choc¨® con un reactor privado sobre la sierra del Cachimbo, en Mato Grosso. Murieron 154 personas. Ese accidente, junto a otro de TAM al a?o siguiente, obligaron al Gobierno a reformar radicalmente la gesti¨®n del tr¨¢fico a¨¦reo en Brasil. La subsiguiente guerra abierta entre el Ejecutivo, empresas y controladores llev¨® el caos a los aeropuertos y a los n¨²meros rojos a las aerol¨ªneas.

Adem¨¢s, la falta de competencia tras la compra de Varig y la low cost Webjet llevaron a Gol a rebajar su agresiva pol¨ªtica de tarifas. Fue una oportunidad que aprovecharon nuevos y m¨¢s competitivos rivales, como Avianca Brasil, Azul y TAM.

Ayuda externa

La reacci¨®n de la familia Constantino fue buscar ayuda. En 2011, diluy¨® su control sobre el capital vendiendo un porcentaje (hoy del 9,5%) a la estadounidense Delta Airlines. Tres a?os despu¨¦s, Air France-KLM anunci¨® una inversi¨®n de 100 millones de d¨®lares en Gol, y tambi¨¦n entr¨® en su accionariado con una participaci¨®n minoritaria. Los Constantino tambi¨¦n decidieron profesionalizar la gesti¨®n de la aerol¨ªnea. En 2012, Constantino de Oliveira J¨²nior, que hab¨ªa encabezado la empresa desde su fundaci¨®n, fue sustituido al frente de las operaciones por el exconsejero delegado de Audi Brasil, Paulo Kakinoff, de 38 a?os.

Bajo el liderazgo de Kakinoff, Gol contraatac¨®. Los Boeing 737 de la compa?¨ªa ten¨ªan diferentes configuraciones; el nuevo presidente las unific¨®, aunque eso supusiese reducir asientos. La eficiencia de la empresa volvi¨® a mejorar. Pero la aut¨¦ntica batalla estaba en las tarifas. ¡°Empez¨® una verdadera guerra de precios entre las empresas¡±, afirma Felipe Souza, de la consultora Lafis. ¡°Al final se redujeron los m¨¢rgenes de todo el sector¡±.

En este escenario, lleg¨® la crisis de las materias primas y el frenazo en el crecimiento econ¨®mico. Por un lado, la recesi¨®n ha reducido los viajes, tanto vacacionales como de empresa (los que m¨¢s margen de beneficio aportan). Y, lo que es peor, en 18 meses el real ha perdido m¨¢s de un 40% de su valor respecto al d¨®lar, y cerca de la mitad de los gastos de funcionamiento, como el queroseno de aviaci¨®n, el leasing y el mantenimiento de los aviones, se cotiza en esa moneda. Para Souza, la guerra de precios ha reducido el margen de maniobra de Gol y sus rivales: ¡°Ahora las empresas no disponen de un colch¨®n financiero y, si la tendencia del d¨®lar contin¨²a, es probable que el precio repercuta en el consumidor¡±.

El problema es que rivales como TAM o Avianca forman parte de grupos globales que pueden encontrar recursos en otros sitios y mantener sus tarifas bajas m¨¢s tiempo. Gol, cuyos ingresos son en un 90% en reales, no tiene esa opci¨®n. ¡°Pero TAM tambi¨¦n se resiente¡±, explica Souza.

Para eludir el per¨ªodo de vacas flacas, la empresa, que en la actualidad ofrece cerca de 900 vuelos diarios a 73 destinos, ha optado por centrarse en las rutas m¨¢s solicitadas y por aumentar la frecuencia a destinos con alta demanda, como Buenos Aires.

Gol estudia nuevos vuelos directos desde la capital argentina a ciudades del noreste del pa¨ªs, sin necesidad de pasar por S?o Paulo o R¨ªo, justo cuando los argentinos vuelven a viajar a Brasil tras el levantamiento de las restricciones cambiarias y la debilidad del real. La empresa quiere aprovechar tambi¨¦n la mayor apertura de Cuba con un vuelo directo a La Habana.

Es un intento de hacer m¨¢s con menos. ¡°En una crisis, la demanda cae, vuelan menos pasajeros y son necesarios menos vuelos¡±, explic¨® recientemente Kakinoff. ¡°Estamos buscando respuestas a¨²n m¨¢s r¨¢pidas a los cambios del mercado¡±. El directivo conf¨ªa, no obstante, en que los d¨ªas oscuros ser¨¢n pasajeros, y que el avi¨®n no volver¨¢ a salir de la rutina de los brasile?os.