?Usted no es mi jefe!

Jorge Valdano y Jos¨¦ Mourinho posan juntos y sonrientes durante la presentaci¨®n del portugu¨¦s como entrenador del Real Madrid. Es el 31 de mayo de 2010, y esa fotograf¨ªa inunda la prensa nacional e internacional. Florentino P¨¦rez hab¨ªa conseguido situar a dos figuras contrastadas al mando de las operaciones del club. Uno desde los despachos, gobernando la direcci¨®n deportiva, y el otro haci¨¦ndose cargo del banquillo. Cada cual en su parcela y ambos colaborando en armon¨ªa. ?Qu¨¦ pod¨ªa salir mal? Es conocido c¨®mo sigue la historia: una escalada de pulsos y desavenencias que acab¨® con la destituci¨®n del argentino un a?o despu¨¦s.

No hace falta irse al firmamento futbol¨ªstico para encontrar m¨¢s ejemplos de las dif¨ªciles relaciones que, en ocasiones, mantienen compa?eros de trabajo del mismo nivel jer¨¢rquico. Celos profesionales, conflictos de intereses, guerras de poder o viejas rencillas provocan que los pares no siempre vean en su colega de otro departamento a un aliado. David Criado, impulsor de la iniciativa Vorpalina, cree que muchos de esos problemas parten de una generalizada incapacidad de los profesionales para relacionarse de una forma efectiva y saludable. Porque ¡°nadie les ha ense?ado cosas tan elementales como comunicarse sin hacer da?o, pensar de forma cr¨ªtico-constructiva o resolver problemas con agilidad y visi¨®n en perspectiva¡±.

Las evaluaciones 360?, en las que peri¨®dicamente un empleado es valorado de forma an¨®nima por subordinados, superiores y compa?eros, son campo abonado para que salgan a relucir estos conflictos. ¡°Los hom¨®logos son quienes suelen hacer las peores valoraciones, y tambi¨¦n las m¨¢s subjetivas, al no estar presentes en el d¨ªa a d¨ªa de esa persona¡±, explica Alberto Blanco, director general de Grupo Actual. Por ello, a la hora de evaluar las competencias y comportamientos de sus pares se guiar¨¢n por simpat¨ªas personales o por indicadores como la calidad de servicio de sus departamentos. No hay que olvidar que esos compa?eros pueden ser tambi¨¦n rivales, por ejemplo, ante una eventual promoci¨®n. Ni que hay quien utiliza estas evaluaciones para ajustar cuentas pendientes. ¡°Es cuando se acuerdan de aquel d¨ªa en que presentaron una propuesta ante el comit¨¦ de direcci¨®n y su colega no les apoy¨®¡±, comenta Blanco.

En el trabajo cotidiano, esas fricciones pueden adoptar la forma de boicoteos m¨¢s o menos velados. Un presupuesto cuya aprobaci¨®n est¨¢ pendiente de un informe que no termina de emitirse, saltarse al mando intermedio o soplarlo a trav¨¦s de correos electr¨®nicos con copia al jefe son zancadillas recurrentes. Tambi¨¦n escudarse en la burocracia interna. ¡°En las organizaciones, las normas est¨¢n para servir de base y protecci¨®n, pero hay gente que se agarra a los procedimientos sencillamente porque no tiene ninguna voluntad de ayudar. Cuando llegue la orden de pedido har¨¦ lo que me pides, y hasta entonces, lo siento mucho¡±, expone el director general de Grupo Actual.

?rdenes claras

No dejar claro desde la alta direcci¨®n qui¨¦n lleva el mando tambi¨¦n puede ser fuente de roces. Una situaci¨®n que se da, en alguna medida, en los actuales equipos funcionales, creados ad hoc temporalmente para un proyecto concreto, y en los que el liderazgo ¡°se ejerce m¨¢s por la capacidad de influencia horizontal que ese l¨ªder de circunstancias tenga sobre sus compa?eros que por el cl¨¢sico ordeno y mando¡±, se?ala Miriam Ortiz de Z¨¢rate, socia-directora del Centro de Estudios del Coaching (CEC).

Una de las situaciones en las que la convivencia entre iguales es puesta m¨¢s a prueba es cuando llegan consultores externos para trabajar con los empleados de la casa. Accenture tiene diseminados a muchos de sus profesionales por las sedes de sus clientes. Para Mar¨ªa Jos¨¦ Sobrinos, su directora de recursos humanos y diversidad, estos equipos mixtos constituyen un t¨¢ndem que debe funcionar perfectamente sincronizado. ¡°El cliente, con su conocimiento de su negocio, su situaci¨®n, sus necesidades y sus prioridades; el consultor, con su experiencia y conocimientos desarrollados en diversas empresas, sectores y pa¨ªses¡±. Pero ante el reci¨¦n llegado pueden surgir recelos. Que el interno se muestre reticente a compartir informaci¨®n o esc¨¦ptico ante la idea de que alguien de fuera vaya a aportar valor. ¡°El reto es demostrarle que compartimos los objetivos y que, para conseguirlos, necesitamos colaborar¡±, indica Sobrinos.

No obstante, los agravios comparativos son casi inevitables. Cestas de Navidad que unos empleados reciben y otros no. O detalles banales como que ¡°las mesas m¨¢s cercanas a las ventanas casi siempre sean ocupadas por los empleados internos son reflejo de culturas corporativas arcaicas y pueden alimentar un sistema de castas¡±, advierte David Criado. Otras veces, aclara Luis Huete, profesor en IESE Business School, es el propio colaborador externo quien, de modo consciente o inconsciente, fomenta actitudes poco colaborativas entre sus anfitriones. ¡°Por no tener en cuenta la cultura local, no interesarse por los modos habituales de trabajo o transmitir una imagen de venir a arreglar lo que ellos no est¨¢n sabiendo hacer¡±.

Algunas empresas han sabido construir ecosistemas internos que favorecen la colaboraci¨®n entre iguales. ¡°Todo es m¨¢s f¨¢cil si, ante un conflicto con un compa?ero, soy capaz de apelar a que ambos tenemos un objetivo com¨²n m¨¢s elevado: la empresa¡±, destaca Miriam Ortiz de Z¨¢rate. Por su parte, Luis Huete apunta los beneficios de promover desde la organizaci¨®n que los profesionales tengan carreras horizontales y no solo verticales. ¡°Una persona que ha pasado por distintas ¨¢reas de la firma est¨¢ en mejor posici¨®n para ver los problemas en su conjunto y ponerse en lugar de sus pares de otras divisiones¡±.