La importancia de un gran ¡®n¨²mero dos¡¯
Un segundo ejecutivo en el organigrama proporciona tranquilidad y continuidad
?D¨®nde estar¨ªa el lun¨¢tico de Don Quijote sin Sancho Panza para intentar devolverle a la Tierra? ?Habr¨ªan sido las habilidades deductivas de Sherlock Holmes tan sagaces y certeras de no contar con el doctor Watson para confrontarlas? La ficci¨®n est¨¢ repleta de extraordinarios segundos de abordo. Fieles y eficaces escuderos que complementan al l¨ªder, le acompa?an, le aconsejan, le ayudan a levantarse cuando cae y comparten con ¨¦l una misi¨®n. En su relaci¨®n llegan a conformar un todo, una unidad bic¨¦fala en perfecta armon¨ªa. Y esto que pasa en las novelas y en las pel¨ªculas, tambi¨¦n ocurre en las empresas.
"El n¨²mero dos es una posici¨®n clave para una empresa o departamento porque la complejidad del entorno y de los propios negocios hace necesaria la existencia de figuras que complementen y aporten al l¨ªder", se?ala Samuel Pimentel, presidente de Ackermann Beaumont Group. Buena parte del trabajo de b¨²squeda de directivos de esta firma de cazatalentos est¨¢ dedicada precisamente a encontrar n¨²meros dos y tres para las compa?¨ªas. ?Las cualidades que buscan en estos perfiles? "Profesionales de referencia en el mercado, con una visi¨®n global de la organizaci¨®n y buenas habilidades relacionales", enumera Pimentel.
Una vez en su puesto, el lugarteniente puede ayudar a su jefe de muchas maneras. "Casi todos los jefes tienden a tener a alguien cercano y de confianza para compartir el peso de las responsabilidades y mejorar la toma de decisiones. Son personas en las que se descargan muchas tareas y, con frecuencia, ejercen de pa?o de l¨¢grimas del l¨ªder cuando hay problemas graves", comenta Juan San Andr¨¦s, consultor en productividad, organizaci¨®n y factor humano. Tender puentes entre la c¨²pula y el resto del equipo o asumir las funciones del n¨²mero uno cuando ¨¦ste se encuentra ausente o atendiendo otros asuntos son otros de los servicios que se esperan de esta figura.
El n¨²mero dos puede tener reconocidas sus funciones en el puesto, como en el caso de los directores adjuntos, o serlo de facto o de manera informal. Jaume Gurt, director de Organizaci¨®n y Desarrollo de Personas de Schibsted Espa?a, recuerda que es habitual que el director general se apoye en alguno de los responsables de ¨¢rea como persona de confianza. "Algo muy ¨²til en los consejos de direcci¨®n porque cuatro ojos ven m¨¢s que dos", destaca. La dificultad que implica este doble papel, puntualiza Gurt, "es saber desdoblarse y recordar que los intereses de la compa?¨ªa est¨¢n por encima de los de su departamento".
Sagardoy: de tal palo...
No es f¨¢cil asumir la presidencia de un bufete de abogados cuando tu predecesor ha sido Catedr¨¢tico de Derecho del Trabajo durante 40 a?os y ha ayudado a redactar el Estatuto de los Trabajadores. Y menos si se trata de tu propio padre. Por eso, antes de tomar las riendas de Sagardoy Abogados en 2010, ??igo Sagardoy hab¨ªa pasado por todos los escalones del negocio familiar que fund¨® su padre Juan Antonio tres d¨¦cadas antes. Desde becario, cuando se incorpor¨® en 1994, hasta socio director, ya como segundo al mando, desde 2005. "Todos estos a?os de aprendizaje junto a mi padre han sido fundamentales para ir conociendo bien la profesi¨®n, el trato a los clientes, el compa?erismo y lo que significa en esencia ser abogado", subraya.
A sus 81 a?os, Juan Antonio Sagardoy ocupa la Presidencia de Honor. Asegura que su hijo y ¨¦l tienen estilos de liderazgo similares en lo esencial: "ganarse a los dem¨¢s por el buen trato y sentido de la justicia m¨¢s que por la v¨ªa autoritaria". No obstante, admite ??igo, recoger ese legado es una tremenda responsabilidad "porque mi padre es sin¨®nimo del Derecho del Trabajo en Espa?a". Eso s¨ª, agrega, una responsabilidad compartida con los dem¨¢s socios de la firma, "con quienes siempre hemos tomado en consenso las decisiones en momentos dif¨ªciles o estrat¨¦gicos". Porque, concluye, "ning¨²n responsable de una empresa debe ser un lobo solitario o fracasar¨¢".
Lo ideal es que el primer y segundo ejecutivo no respondan a perfiles id¨¦nticos, sino que se complementen para que cada uno cubra las carencias del otro. "Es frecuente que el l¨ªder tenga un perfil emprendedor e innovador, con una fuerte orientaci¨®n a resultados; podr¨ªamos hablar de ¨¦l como de un 'conquistador'. Su n¨²mero dos id¨®neo ser¨ªa un alter ego que le aportara control y objetividad, que tuviera capacidad para detectar y diagnosticar posibles problemas y le diera un punto de vista diferente. Es decir, un 'colonizador' que siembra y saca partido de los logros conquistados", resume Pedro Checa, director general de Carreras de Right Management. Una buena qu¨ªmica personal entre el l¨ªder y su mano derecha ser¨¢ imprescindible. Prudencia, lealtad, discreci¨®n, paciencia, respeto mutuo y libertad para cantarse las verdades ser¨ªan otros ingredientes esenciales de esa p¨®cima.
En a?os recientes, Banco Santander, Inditex o Telef¨®nica han visto c¨®mo, por diferentes motivos, el hasta ese momento n¨²mero dos de la organizaci¨®n se convert¨ªa en su primer ejecutivo. Ana Patricia Bot¨ªn, Pablo Isla y Jos¨¦ Mar¨ªa ?lvarez-Pallete suced¨ªan en el cargo a tres figuras ic¨®nicas de la empresa espa?ola. Y un cambio de ese tenor no puede improvisarse. Para que salga bien debe planificarse cuidadosamente durante a?os, con el l¨ªder ejerciendo como mentor de su futuro sucesor, prepar¨¢ndole para cuando llegue el momento. Se trata de lograr "una trasferencia de conocimientos, cultura y estrategia que garantice la continuidad y el ¨¦xito en el futuro", explica Pedro Checa.
Algo que, en opini¨®n de Alfonso Jim¨¦nez, miembro de la junta directiva de la Asociaci¨®n Espa?ola de Directivos (AED), no siempre sucede. "Las empresas espa?olas son claramente deficitarias en cuanto a planes de sucesi¨®n. Si, por ejemplo, el estilo del n¨²mero uno es muy paternalista, ser¨¢ muy dif¨ªcil que surjan candidatos dentro de la organizaci¨®n a los que ¨¦l apoye".
Competencias
Este directivo considera que un verdadero plan de sucesi¨®n debe construir un poderoso paquete de competencias alrededor del delf¨ªn, "reforzando aquellas en las que sea m¨¢s d¨¦bil y que ser¨¢n importantes para su gesti¨®n". Adem¨¢s, Jim¨¦nez recomienda que entre el l¨ªder y su futuro reemplazo haya una cierta distancia generacional, "idealmente, entre 10 y 15 a?os. Porque el mundo es cambiante y se necesitan soluciones nuevas".
Aunque un exceso de prisa por alcanzar la cima podr¨ªa ser fatal para cualquier n¨²mero dos. Invadir el terreno del jefe, provocando que se sienta observado o cuestionado, no suele ser buena idea. "Si es demasiado ambicioso o impaciente, su posici¨®n de privilegio peligrar¨¢ porque nadie quiere a su lado a un n¨²mero dos del que tenga que protegerse", advierte Juan San Andr¨¦s. La tentaci¨®n puede ser, entonces, elegir como segundo a alguien sin brillo que no represente una amenaza. Pero eso, afirma Samuel Pimentel, solo lo hacen los directivos mediocres. "Los grandes ejecutivos te dicen: 'quiero a alguien que sea mucho mejor que yo; o, al menos, que lo sea en algunos aspectos'. Y es que al final, a?ade este cazatalentos, "el segundo ser¨¢ fabuloso en la medida en que el primero tambi¨¦n lo sea. Dime con qui¨¦n andas y te dir¨¦ qui¨¦n eres".
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