Viento en las alas de la aeron¨¢utica espa?ola

El crecimiento del mercado global de la aviaci¨®n y los cambios en los procesos de fabricaci¨®n de los aparatos han supuesto una revoluci¨®n en la industria aeroespacial espa?ola, que en 15 a?os ha triplicado su tama?o para convertirse en un negocio de 7.600 millones de euros que crea m¨¢s de 42.000 empleos directos. Sin embargo, tanto patronal como sindicatos esperan de la Administraci¨®n un compromiso con el sector que permita a Espa?a mantener su posici¨®n en una doble pugna: por un lado, por un mercado global con cada vez m¨¢s actores; por el otro, con sus socios europeos, que han visto en el mercado aeroespacial la clase de industria de alta tecnolog¨ªa y alto valor a?adido que no puede ser exportada y, en consecuencia, requiere el m¨¢ximo fomento del Estado.

¡°Espa?a es uno de los diez pa¨ªses del mundo capaz de poner en vuelo un avi¨®n. Son pocos¡±, explica C¨¦sar Ramos, director general de TEDAE, la patronal del sector. ¡°Es una industria que dinamiza la econom¨ªa porque tiene un efecto tractor sobre otros sectores¡±. En Espa?a hay 351 empresas censadas, de las que el 96% son pymes. Pero es el antiguo consorcio Airbus, hoy grupo Airbus, el centro neur¨¢lgico del negocio en Espa?a. Las operaciones espa?olas de Airbus representan, seg¨²n la propia empresa, casi dos tercios del sector aeron¨¢utico del pa¨ªs, y es el cliente m¨¢s importante de gran parte de la industria auxiliar.

Ese predominio preocupa a parte del sector. ¡°Necesitamos una estrategia para que Espa?a siga siendo un referente¡±, apunta Juan Antonio V¨¢zquez, secretario de Material de Transporte, Electr¨®nica y TIC de UGT. ¡°Tenemos que pensar m¨¢s all¨¢ de la estrategia de Airbus; hay muchas empresas que son competitivas sin ella. Las Administraciones deber¨ªan contribuir m¨¢s. No est¨¢n concienciadas de que hace falta una estrategia para consolidar el futuro del sector, una estrategia compartida con empresas y sindicatos¡±.

No todos coinciden en ese nivel de alarma. ¡°No dir¨ªa que el liderazgo espa?ol es fr¨¢gil¡±, considera Ignacio Mataix, consejero delegado de ITP, que fabrica partes de motores para los grandes del sector. ¡°Tenemos empresas tecnol¨®gicamente potentes y competitivas. Si acaso, tenemos m¨¢s fragilidad por nuestro tama?o. Somos muy peque?os, porque algunos hemos entrado m¨¢s tarde que pa¨ªses como Francia, Alemania y Reino Unido¡±.

Y hay presi¨®n para mantener el ritmo. La Uni¨®n Europea apuesta por mantener el liderazgo en la industria de alta tecnolog¨ªa para tirar del mediocre crecimiento econ¨®mico actual y mantener la posici¨®n del continente frente a sus rivales, tanto los consolidados (como Estados Unidos y Jap¨®n) como los emergentes (como China o India).

En el sector aeron¨¢utico, Europa tiene motivos para estar nerviosa. El gran rival, la estadounidense Boeing, ha reforzado su liderazgo en el sector gracias a su apuesta por dos tecnolog¨ªas: los bimotores de largo radio y el uso de composites (la combinaci¨®n de fibras sint¨¦ticas, aleaciones y cer¨¢mica para obtener un producto m¨¢s resistente que la chapa); en ambos casos, se puso por delante de Airbus. La brasile?a Embraer se ha hecho con el mercado de aviones regionales, un negocio en el que la canadiense Bombardier (a pesar de sus apuros financieros), la china Comac, la japonesa Mitsubishi y la rusa Sukhoi tambi¨¦n quieren participar para obtener un trozo del jugoso pastel del duopolio 737 y A320, los modelos comerciales m¨¢s vendidos.

El pasado diciembre, la Comisi¨®n Europea present¨® un proyecto con tres objetivos fundamentales: aumentar el nivel de inversiones en tecnolog¨ªa, mejorar la competitividad y acelerar el ritmo de la integraci¨®n de las pol¨ªticas con el fin de simplificar los procesos de dise?o y desarrollo y reducir un 50% los costes de certificaci¨®n. ¡°Las previsiones de mercado siguen hablando de una necesidad de m¨¢s de 30.000 aviones de m¨¢s de 100 plazas para los pr¨®ximos 20 a?os, por lo que la industria aeron¨¢utica tiene garantizada carga de trabajo para casi una d¨¦cada al ritmo actual de producci¨®n¡±, afirma C¨¦sar Ramos. ¡°Eso supone un gran desaf¨ªo para la cadena de suministro. Estamos haciendo grandes esfuerzos en innovar e industrializar el producto para reducir los plazos de entrega¡±.

Para el sector, la clave para cumplir unos objetivos tan ambiciosos est¨¢ en las ayudas p¨²blicas. El a?o 2016 es el ¨²ltimo del Plan Estrat¨¦gico para el Sector Aeron¨¢utico, cuyo presupuesto ha pasado de 181 millones de euros en 2007 a 550 millones este a?o.

El rol del Estado

En realidad, lo que empresas y sindicatos buscan es que el Estado compense la reducci¨®n de gasto militar (hist¨®ricamente, un sost¨¦n econ¨®mico de la industria a escala global) apostando por la I+D civil. Es un problema paneuropeo, pero el margen de acci¨®n de las Administraciones espa?olas es menor: la inversi¨®n alemana entre 2007 y 2017 ha sido de 1.000 millones de euros, y Reino Unido tambi¨¦n ha mostrado su voluntad de reforzar su financiaci¨®n a la industria. ¡°Nuestro sector precisa el mismo apoyo de nuestras instituciones p¨²blicas que el que prestan los pa¨ªses de nuestro entorno a sus empresas aeron¨¢uticas, a las que consideran estrat¨¦gicas para sus econom¨ªas¡±, afirma Ramos. ¡°Solo as¨ª es posible competir en igualdad de condiciones y mantener el liderazgo como potencia mundial en el ¨¢mbito aeron¨¢utico¡±.

Hay mucho en juego. La industria espa?ola no solo tiene peso por su capacidad de producir, sino tambi¨¦n por su capacidad de innovar. En 1980, CASA aprovech¨® la tecnolog¨ªa de su socio alem¨¢n en Airbus para construir un estabilizador horizontal para un nuevo aparato de tama?o peque?o en un material mixto de fibra de carbono y pl¨¢stico. El avi¨®n era el A320, que se convertir¨ªa en la piedra angular del sector a¨¦reo europeo tras la liberalizaci¨®n del mercado y la llegada de las aerol¨ªneas de bajo coste. El A320 puso a Espa?a en la vanguardia de la tecnolog¨ªa de materiales compuestos, un mercado que no ha hecho sino crecer: si el 5% del A320 estaba fabricado en composites, los ¨²ltimos modelos, como el Boeing 787 y el Airbus A350XWB, tienen m¨¢s de un 50% de su estructura en estos materiales.

El ¨¦xito del A320 puso a Espa?a en la vanguardia de la tecnolog¨ªa en composites, una posici¨®n que no ha abandonado. Pero es un lugar que corre riesgo, afirma Jacinto Tortosa, director general de la Fundaci¨®n para la Investigaci¨®n, Desarrollo y Aplicaci¨®n de Materiales Compuestos (FIDAMC), con sede en Getafe. ¡°En Reino Unido la investigaci¨®n cuenta con financiaci¨®n de hasta un 50% a fondo perdido¡±, compara. ¡°En Espa?a es de un 20%, como mucho un 30%. O esto se arregla o se perder¨¢ el liderazgo. Ya perdimos el [liderazgo] de la producci¨®n conforme otras f¨¢bricas han empezado a utilizar esos materiales. Corremos el riesgo de perder el de la tecnolog¨ªa tambi¨¦n¡±.

El eje de la industria espa?ola est¨¢, literalmente, en el centro de la pen¨ªnsula Ib¨¦rica. La aviaci¨®n ha sido tan importante para hacer de Getafe (Madrid) la ciudad de 175.000 habitantes que es hoy, que el escudo de armas de la poblaci¨®n incluye ¡°un cuartel de sinople sembrado de aviones de plata¡±. Todo empez¨® cuando en 1924 una empresa fundada el a?o anterior, Construcciones Aeron¨¢uticas, SA (CASA), empez¨® a fabricar en la ciudad, bajo licencia, aviones Breguet de dise?o franc¨¦s. No eran, ni mucho menos, los pioneros de la aviaci¨®n espa?ola, pero CASA prosper¨® donde otras iniciativas fracasaron. Nacionalizada, privatizada, integrada en el consorcio Airbus primero y fusionada para crear EADS despu¨¦s, hoy 11.500 personas trabajan para el grupo en Espa?a en sus plantas de Getafe (donde est¨¢ la sede local), Illescas, Sevilla, Puerto Real y Albacete, esta ¨²ltima especializada en helic¨®pteros.

Nuevo paradigma

Fue la propia Airbus la que abri¨® la puerta al crecimiento de esa industria auxiliar al desarrollar el gigante Airbus A380, que supuso una inversi¨®n de alrededor de 20.000 millones de euros. Para hacer frente al inmenso desaf¨ªo (t¨¦cnico y financiero), la empresa cre¨® un nivel superior de proveedores (Tier 1) que participar¨ªan directamente en el desarrollo del aparato. ¡°Hasta entonces, ellos solo compraban componentes de poco valor y se encargaban de la fabricaci¨®n y montaje¡±, explica ?lvaro Fern¨¢ndez, director general de Estrategia de Aciturri. ¡°Con el A380, nos pidieron que entr¨¢semos en la financiaci¨®n y desarrollo del tim¨®n de direcci¨®n y el elevador¡±.

La empresa de Miranda de Ebro (Burgos), fundada en 1977 como Talleres Gin¨¦s, tendr¨ªa que enfrentarse al gasto de desarrollar una parte esencial del fuselaje. ¡°Adem¨¢s, el A380, por primera vez en un avi¨®n, utilizaba gran cantidad de materiales compuestos, y nosotros no ten¨ªamos esa tecnolog¨ªa¡±, explica Fern¨¢ndez. ¡°Nos lleg¨® la oportunidad de comprar una empresa, Industrias Aries, que s¨ª estaba presente en ese sector¡±.

Una vez solventado el problema tecnol¨®gico, Aciturri fabricar¨ªa las piezas para Airbus a cr¨¦dito y saldar¨ªa la deuda conforme se vendieran los aparatos. Pese a la crisis, la banca estaba dispuesta a apoyarlos. ¡°Nosotros cerramos la operaci¨®n en 2009¡±, afirma Fern¨¢ndez. ¡°Es cierto que fue antes de que la crisis se pusiera realmente mal, pero nosotros creemos que cuando es un buen negocio siempre hay cr¨¦dito. Adem¨¢s, la nuestra es una industria con una carga de trabajo a largo plazo, y eso a los bancos les gusta¡±.

El lado negativo de esa estabilidad es que la necesidad de financiar los proyectos retrasa los beneficios. ¡°Desarrollar un motor cuesta 1.000 millones de euros¡±, considera Mataix. ¡°El beneficio solo empieza a aparecer cuando el ciclo de vida de avi¨®n est¨¢ avanzado. Por eso es importante para las empresas llevar tiempo en el mercado, para tener tanto productos en desarrollo como otros, ya maduros, que son los que proporcionan la caja necesaria para seguir creciendo¡±. Eso puede generar problemas: el A380, por ejemplo, se ha vendido a menor velocidad de lo esperado.

ITP y Aciturri son ejemplo de en lo que se est¨¢ convirtiendo el sector de la aviaci¨®n: los grandes conglomerados (Airbus, Boeing) y otros fabricantes como Embraer y Bombardier se convierten en montadores de partes completas que son fabricadas por terceros que participan en el proyecto de forma mucho m¨¢s directa, a veces financieramente. En 2014, solo Airbus compr¨® en Espa?a bienes y servicios por m¨¢s de 1.700 millones de euros entre m¨¢s de 2.250 proveedores. ¡°M¨¢s que las empresas en particular, lo que ha crecido en los ¨²ltimos a?os es el sector en su conjunto¡±, afirma Juan Antonio V¨¢zquez.

El problema con ese sistema es que la debilidad de un proyecto, o un mero cambio tecnol¨®gico, tiene efectos sustanciales a largo plazo. ¡°Estamos en un sector donde un 11-S, una crisis del SARS o los precios del petr¨®leo pueden cambiar el mapa¡±, explica. ¡°Eso hace que los beneficios sean mucho m¨¢s dif¨ªciles de predecir a largo plazo¡±.

El cambio de paradigma ha obligado a modificar radicalmente la forma de pensar y trabajar de las empresas subcontratadas. La industria aeron¨¢utica andaluza ¡ªuna de las pioneras del pa¨ªs¡ª tuvo que adaptarse cuando, en 2004, la divisi¨®n militar de Airbus decidi¨® traer nuevos proyectos a su planta del aeropuerto sevillano de San Pablo, fundada en 1942. ¡°Las empresas ten¨ªan un desarrollo diferente y eso es muy malo para un avi¨®n¡±, considera Arturo de Vicente, director gerente del Cl¨²ster Aeroespacial Andaluz H¨¦lice. ¡°Es un trabajo muy preciso: todas las piezas tienen que estar listas, y la relaci¨®n entre proveedores tiene que ser fluida y constante. Es por eso que, ese a?o, Airbus introdujo controles de producci¨®n y un portal de proveedores. Y dado que ahora las empresas ten¨ªan una relaci¨®n m¨¢s fluida, vimos la posibilidad de ir m¨¢s all¨¢: ofrecer conocimiento, visibilidad, asistencia¡±. Con el apoyo de la Junta de Andaluc¨ªa, toda la industria aeron¨¢utica de la regi¨®n fue agrupada en H¨¦lice, cuyas 118 empresas (la inmensa mayor¨ªa en el eje Sevilla-C¨¢diz, aunque las hay en todas las provincias andaluzas) facturan 2.300 millones de euros y dan trabajo directo a unas 13.000 personas.

En el Pa¨ªs Vasco, el reto era canalizar la experiencia de los sectores sider¨²rgico y naval, con gran tradici¨®n pero en decadencia, a las nuevas naves del aire. ¡°Durante los a?os noventa el Gobierno vasco encarg¨® un estudio de competitividad, y el sector aeron¨¢utico fue uno de los identificados¡±, explican de Hegan, el cl¨²ster local, que agrupa a 49 empresas.

El cambio tambi¨¦n ha desafiado a la organizaci¨®n sindical de un sector con unas condiciones laborales buenas, seg¨²n V¨¢zquez. ¡°En Airbus y en los proveedores de primer nivel, la participaci¨®n de los trabajadores es alta¡±, afirma el secretario sectorial de UGT. ¡°Falta aumentarla en las empresas nuevas. Los empresarios deben reconocer que la presencia de los sindicatos es importante¡±.