¡°Lo que hemos hecho hasta ahora para vivir ya no vale¡±

Herbert Diess (M¨²nich, 1958) preside Volkswagen Turismos y es miembro del comit¨¦ ejecutivo de Volkswagen AG, el n¨²cleo de nueve directivos que dirige el gigante alem¨¢n. Lleg¨® al puesto en julio de 2015, solo tres meses antes de que estallara el esc¨¢ndalo de falsificaci¨®n de emisiones (Dieselgate), y ser¨¢ el responsable de pilotar la marca en una de las etapas m¨¢s convulsas de su historia.

?Este licenciado en Ingenier¨ªa Mec¨¢nica y doctor en Automatizaci¨®n de la Producci¨®n por la Universidad T¨¦cnica de M¨²nich, comenz¨® su carrera en Robert Bosch en 1989, un a?o despu¨¦s fue nombrado director t¨¦cnico de la f¨¢brica de Treto (Cantabria) y en 1993 pas¨® a ser el director general hasta que fich¨® por BMW en 1996. Tras ocupar diferentes puestos en BMW, en 2007 entr¨® en el comit¨¦ ejecutivo y en 2015 compiti¨® con Harald Kr¨¹ger como finalista para suceder a Norbert Reithofer en la presidencia del grupo. Se impuso el perfil m¨¢s financiero de su rival, que se convertir¨ªa en mayo de ese a?o en el primer ejecutivo de BMW. El 1 de julio, Diess fich¨® por Volkswagen.

La entrevista se celebra en el Sal¨®n del Autom¨®vil de Par¨ªs poco despu¨¦s de que se desvelara el prototipo I.D., un adelanto de la nueva gama de modelos el¨¦ctricos que Volkswagen (VW) lanzar¨¢ en 2020, con 600 kil¨®metros de autonom¨ªa y precios similares a un Golf turbodi¨¦sel. Diess responde en un castellano correcto que conserva de su paso por Cantabria, donde ahora rehabilita una casona t¨ªpica, cerca de Laredo, como segunda residencia. A pesar de la estela de ejecutivo exigente que dej¨® en BMW, muestra un talante comunicativo y cordial que resulta poco habitual entre los directivos alemanes.

Pregunta.?VW mantiene sus ventas apoyada en China, donde tira la demanda, pero cae en EE UU y Brasil y est¨¢ estabilizada en Europa, aunque con m¨¢rgenes menores. Para pasar p¨¢gina con el Dieselgate falta cerrar los acuerdos con los clientes en EE UU y explicar qu¨¦ pas¨®. ?Se puede reconstruir la marca sin resolver esto?

Respuesta.?Hay que solucionar primero los problemas con nuestros clientes en Europa y llegar a acuerdos en EE UU. Despu¨¦s hay que reconstruir VW aportando cosas a la sociedad, siendo honrados y ganando la confianza de la gente paso a paso. Tardar¨¢, pero viendo casos como los de General Motors o Toyota se puede lograr en dos a?os si lo haces todo bien.

P.??Hay alguna previsi¨®n sobre cu¨¢ndo se explicar¨¢ qu¨¦ sucedi¨®?

"Volkswagen deber¨¢ vender 800.000 el¨¦ctricos en China para mantener su cuota de mercado actual".

R.?Creo que a final de este a?o m¨¢s o menos. Pero m¨¢s importante a¨²n es solucionar los problemas de los clientes, cambiar los softwares en Europa y los coches en EE UU.

P.?El paso de VW al coche el¨¦ctrico se debe a que los di¨¦sel se han quedado sin mercado en EE UU?

R.?S¨ª y no. El cambio se habr¨ªa hecho igual con nuestros planes, pero se ha acelerado un poco porque la pol¨¦mica de las emisiones en Europa va a encarecer los di¨¦sel y los pol¨ªticos impulsar¨¢n restricciones en favor del el¨¦ctrico.

P.?Europa, EE UU, China y Jap¨®n podr¨ªan electrificarse, pero el resto del mundo seguir¨¢ con coches como los actuales. ?C¨®mo gestionar¨¢n gamas tan diferentes?

R.?Tendremos coches convencionales mucho tiempo, pero algunos pa¨ªses est¨¢n apostando en serio por los el¨¦ctricos. En China est¨¢n locos por ellos y VW tiene all¨ª una cuota de mercado muy alta, 14%, que solo para mantenerla exigir¨¢ vender 100.000 en 2020 y 800.000 en 2025.

P.??Qu¨¦ previsi¨®n de ventas tienen para los el¨¦ctricos en 2025?

R.?Es dif¨ªcil saberlo, porque variar¨¢ mucho seg¨²n el mercado. En Rusia, India o Brasil ser¨¢n casi cero; en Europa, EE UU o China puede llegar al 50% en ¨¢reas espec¨ªficas. En China no se podr¨¢ entrar en las ciudades sin un el¨¦ctrico, as¨ª que en Shangh¨¢i pueden ser el 80% y a 1.000 kil¨®metros nada. En Noruega ser¨¢n el 100%, porque ya no admiten motores de combusti¨®n. La l¨®gica dice que necesitaremos un mill¨®n de el¨¦ctricos al a?o en 2025 incluyendo exigencias legales (para cumplir las emisiones medias de la gama) y los que se vender¨¢n por sus cualidades.

P.??La gama I.D. ser¨¢ paralela a la de los VW convencionales?

R.?Paralela y no paralela. Algunos modelos actuales no seguir¨¢n y pasar¨¢n a la gama I.D. Pero todos los importantes se ofrecer¨¢n en paralelo. Habr¨¢ un Golf 8 y su equivalente I.D. en tama?o, pero m¨¢s conectado y casi para el mismo cliente familiar. Adem¨¢s, la arquitectura est¨¢ pensada para compartirla con las otras marcas del grupo y vamos a desarrollar 13 modelos.

P.??Los I.D. tendr¨¢n los niveles de seguridad del Golf?

R.?S¨ª, claro, y ser¨¢n mucho m¨¢s seguros. Tenemos tanta confianza en este concepto porque hace todo mejor que un coche actual: mide como un Golf, pero tiene el espacio de un Passat para cinco pasajeros y su equipaje, ofrece 600 kil¨®metros de autonom¨ªa y est¨¢ 100% conectado. Y costar¨¢ como un Golf di¨¦sel, as¨ª que se vender¨¢.

P.?Llegar a 600 kil¨®metros de autonom¨ªa exige bater¨ªas de 80 kWh. ?Bajar¨¢ tanto el coste del kWh como para vender el coche al precio de un Golf di¨¦sel?

R.?Influyen dos factores. Uno es bajar los precios a esos niveles; el otro es que los coches convencionales se encarecer¨¢n por los sistemas adicionales de las futuras normas de contaminaci¨®n. Los de gasolina poco, 300 o 400 euros, y los di¨¦sel, 1.500 o 2.000.

P.??El coche aut¨®nomo convertir¨¢ al autom¨®vil en un electrodom¨¦stico para ir de un sitio a otro?

"Los futuros sistemas anticontaminaci¨®n encarecer¨¢n los di¨¦sel hasta en 2.000 euros"

R.?No estoy de acuerdo. Las nuevas arquitecturas aportar¨¢n m¨¢s libertad de dise?o y t¨¦cnicamente, que es a lo que creo que se refiere, tampoco veo que los coches se vayan a parecer m¨¢s. Pero la diferenciaci¨®n, que hoy se basa en la potencia, prestaciones o dise?o, ser¨¢ muy diferente, y estar¨¢ en la inteligencia: ?qu¨¦ sabe el coche? ?C¨®mo me ayuda y dialoga conmigo? Desaparecer¨¢n muchos factores negativos, como las emisiones o los accidentes, y empeorar¨¢ uno: pasaremos m¨¢s tiempo en los atascos, aunque con mucho confort, bien conectados y sin riesgos. Pero al vivir m¨¢s en el interior, no ser¨¢ como una lavadora, porque querremos que nos guste y huela a nosotros, que tenga nuestro ambiente y m¨²sica preferidos. Eso exige cambiar nuestra forma de pensar, porque lo que hemos hecho hasta ahora para ganarnos la vida ya no vale.

P.?Pero el negocio ser¨¢ distinto. ?Necesitar¨¢n tantos trabajadores?

R.?S¨ª, y necesitaremos otras cualidades. Si vemos a Tesla y otros que llegan como Apple, tienen muchos m¨¢s empleados en software, servicios o apps, y menos en hardware. Habr¨¢ que ser r¨¢pidos en capacitar al personal, pero tenemos 20 a?os para la transici¨®n, suficientes para reducir recursos en un sitio y reasignarlos en otros.

P.??Transici¨®n o revoluci¨®n? Porque el modelo de negocio va a cambiar radicalmente.

R.?Cambiar¨¢, pero no tan r¨¢pido. Siempre pensamos en lo que le pas¨® a Nokia en dos ciclos de producto, que eran de 18 meses entre cada generaci¨®n de m¨®vil. Pero en el autom¨®vil son de siete a?os y la transici¨®n ser¨¢ mucho m¨¢s lenta.