Profesionales de los resultados

Peter F. Drucker, considerado por muchos como el padre de la gesti¨®n empresarial moderna, fue el primero que en los a?os cincuenta habl¨® de la ¡°direcci¨®n por objetivos¡±. Su teor¨ªa apostaba por un modelo que ¡°permita el completo desarrollo de la fuerza individual y la responsabilidad, y, al mismo tiempo, d¨¦ una orientaci¨®n com¨²n a la visi¨®n y al esfuerzo, establezca el trabajo en equipo y armonice las metas del individuo con la prosperidad com¨²n¡± (La gerencia de Empresas, 1957). Desde entonces numerosas organizaciones han abrazado la direcci¨®n por objetivos y su derivada m¨¢s cuantificable, la obtenci¨®n de resultados, como esenciales para su supervivencia.

Para Ignacio Llorente, director de Relaciones Institucionales y Orientaci¨®n Profesional del Instituto de Estudios Burs¨¢tiles (IEB), la orientaci¨®n a resultados es una competencia irrenunciable en los actuales entornos laborales. ¡°Hoy hay que ser muy directo y estar muy centrado en el negocio. Un profesional acostumbrado a funcionar por resultados es m¨¢s eficiente porque aprovecha su tiempo y sus cualidades de la mejor manera posible¡±. Una forma de trabajar que, puntualiza, no encaja bien con algunas herencias todav¨ªa muy presentes en muchas empresas espa?olas. ¡°La mentalidad de trabajar y cobrar por resultados exige un plus tanto de la direcci¨®n como de los subordinados. Supone una mentalidad m¨¢s agresiva y comercial, que no se conforma con cumplir el expediente, hacer sus horas y llevarse un sueldo fijo a fin de mes¡±.

Si hay un tipo de profesionales que llevan los resultados impresos en su ADN, esos son los directivos. Sin embargo, advierte Jos¨¦ Ignacio del Barrio, socio de Ackermann Beaumont Group, la cultura debe acompa?ar. ¡°Por muy bueno que haya demostrado ser un directivo en el pasado en cuanto a su aportaci¨®n al negocio, si llega a una organizaci¨®n en la que el entorno no es favorable esa capacidad se ver¨¢ diluida¡±. Seg¨²n este especialista, la orientaci¨®n a resultados no puede quedarse en un bonito reclamo en los anuncios de empleo de la empresa. ¡°La compa?¨ªa debe hacer cuanto sea necesario para que ese directivo pueda poner en pr¨¢ctica sus ideas. Hay que dejarle trazar un plan de acci¨®n y asegurarse de que es aprobado por el consejo de administraci¨®n en los primeros 100 d¨ªas desde su contrataci¨®n¡±, se?ala. La nueva cultura implica que ese directivo sabe que ser¨¢ premiado con incentivos si consigue los resultados que se ha comprometido a alcanzar y ¡®castigado¡¯, a veces incluso con el despido, en caso contrario.

Varias metas

Ganar cuota de mercado, expandirse internacionalmente, un crecimiento del 20% en el pr¨®ximo a?o¡­ Los expertos coinciden en que los objetivos que se marquen, tanto individuales como de empresa, deben ser concretos, medibles y asociados a un lapso temporal razonable. Y no necesariamente econ¨®micos. ¡°Tambi¨¦n hay objetivos de desarrollo personal, que se alinean con la estrategia de la empresa o que inciden en la cultura corporativa¡±, aclara Ignacio Llorente. Incrementar la promoci¨®n interna, mejorar los ¨ªndices de satisfacci¨®n laboral o contribuir a las actividades sociales de la compa?¨ªa entrar¨ªan en esta categor¨ªa.

Drucker dec¨ªa que los objetivos no representan el destino, sino una orientaci¨®n. El papel del l¨ªder ser¨¢ fundamental a la hora de guiar a sus colaboradores por esa senda. Sin embargo, tambi¨¦n los jefes pueden equivocarse. Fernando Botella, presidente de Think&Action, remarca que uno de los errores que m¨¢s suelen cometer es fijarse m¨¢s en la meta que en el rumbo. ¡°A un mismo lugar se puede llegar por caminos diferentes, pero unos ser¨¢n mas costosos que otros en t¨¦rminos de los recursos que implica alcanzarlos.¡± Otra equivocaci¨®n de libro es analizar los resultados ¨²nicamente en clave de pasado. ¡°Si un estudiante ha sacado un cuatro en el examen, de poco le servir¨¢ que sigamos d¨¢ndole vueltas a ese suspenso, que ya no tiene remedio, en lugar de tratar de ayudarle a obtener un nueve en el examen del mes que viene, que s¨ª es posible todav¨ªa¡±, explica.

De hecho, medir la contribuci¨®n de los empleados es uno de los grandes retos a los que se enfrentan las organizaciones. El problema, apunta Alberto Blanco, director general de Grupo Actual, est¨¢ en que los sistemas de evaluaci¨®n se suelen fijar en los ¡®qu¨¦s¡¯ pero no tanto en los ¡®c¨®mos¡¯. ¡°Si, adem¨¢s de saber que un trabajador vende, soy capaz de identificar qu¨¦ variables pone en juego para vender, sabr¨¦ cu¨¢nto podr¨¢ sostenerse la contribuci¨®n de ese empleado en el tiempo y, adem¨¢s, cu¨¢l es el perfil que me interesa replicar en otras personas para que tambi¨¦n ellas consigan esos resultados¡±.

La realidad, sin embargo, es que priman los indicadores objetivos como cantidad de ventas, n¨²mero de llamadas o tiempos de respuesta, pero no los factores que los explican. ¡°Y cuando los resultados no lleguen, no sabr¨¦ las razones que me han llevado hasta all¨ª. Quiz¨¢ tendr¨¦ una idea de lo que le pasa al mercado, pero no de por qu¨¦ mi gente no logra los objetivos. Y sin esa informaci¨®n no podr¨¦ tomar medidas correctoras para el futuro¡±, lamenta.

Seg¨²n la consultora Psicosoft, los cuatro comportamientos que mejor predicen la obtenci¨®n de resultados en los equipos comerciales son buscar el ¨¦xito, adaptarse a los cambios, mostrar flexibilidad y tener influencia. Aunque no todo el mundo vale para esta manera de trabajar. Remedios Torrijos, profesora del IE Business School, cree que una excesiva obsesi¨®n por los resultados acaba pasando factura. ¡°Hay muchas personas que en esa continua exigencia de lograr cada vez un poco m¨¢s sin que nunca sea suficiente se acaban descolgando; incluso los hay que entran en procesos patol¨®gicos¡±.

Para esta experta, la mejor manera de plantearse el trabajo por objetivos es como una oportunidad de aprendizaje, ¡°donde interpretemos los errores y la no consecuci¨®n de resultados como la respuesta a una situaci¨®n que no podemos modificar o aprovechar con nuestras capacidades actuales¡±. Un aprendizaje que, a?ade Manuel Y¨¢?ez, presidente de Psicosoft, s¨®lo ser¨¢ efectivo ¡°desde un desarrollo verdaderamente transformacional, con acciones formativas ¡°extensivas en el tiempo, multicanal, personalizadas e implicaci¨®n de los jefes directos¡±.