Tenemos que hablar

Aunque hay conversaciones y conversaciones. Y no ser¨¢ lo mismo comentar con un compa?ero el ¨²ltimo cap¨ªtulo de Juego de Tronos que tener que llamarle la atenci¨®n porque no est¨¢ cumpliendo con sus tareas o pedirle explicaciones por un comportamiento deshonesto. "En las empresas se habla mucho pero se comunica poco", sentencia Juan Carlos Cubeiro, consejero delegado de Right Management. Cotilleos, rumores o quejas representan cerca del 80% de las comunicaciones en el seno de la empresa, seg¨²n este experto. Pero, a?ade, "pasar de la ch¨¢chara intrascendente a una conversaci¨®n de alto impacto requiere mucha confianza y madurez".

Despedir a un colaborador, pedir un aumento de sueldo o afrontar un conflicto con un colega supone un verdadero suplicio para muchas personas. "Las conversaciones movilizan emociones", recuerda Miriam Ortiz de Z¨¢rate, socia directora del Centro de Estudios del Coaching (CEC). Y el miedo, incide Elisa S¨¢nchez, profesora de Psicolog¨ªa de la Universidad a Distancia de Madrid (UDIMA), es una de las m¨¢s poderosas. "Nos preocupa mostrarnos vulnerables, que nos perciban como no v¨¢lidos para desempe?ar nuestro trabajo, que nos critiquen o rechacen por decir que algo no nos gusta o que no estamos de acuerdo", explica. Por esa raz¨®n, muchos tratar¨¢n de ahorrarse ese mal trago "eludiendo esa conversaci¨®n, posterg¨¢ndola indefinidamente o teni¨¦ndola pero de forma precipitada", comenta Ortiz de Z¨¢rate. ?El resultado? "Problemas enquistados, soluciones que llegan tarde y malos entendidos", remata.

Talk the Talk, un estudio de ?Right Management, revela que las conversaciones de carrera impulsan el ¨¦xito de las empresas. "Dos tercios del rendimiento de las compa?¨ªas est¨¢n vinculados a charlas que mantienen jefes y empleados acerca de lo que se espera de ellos, las habilidades que necesitan desarrollar o c¨®mo se reconoce su talento y contribuci¨®n a la empresa", asegura Cubeiro. No obstante, puntualiza, la elocuencia tiene un l¨ªmite. "La sinceridad no puede convertirse en sincericidio. Hay determinados temas personales que no deben abrirse. No es imprescindible que todas las personas de la empresa sean amigas, pero s¨ª que cuenten con la confianza y el compromiso necesarios para hacer equipo".

Ret¨®rica del nuevo siglo

En la antigua Grecia, Dem¨®stenes y sus contempor¨¢neos se valieron de la ret¨®rica para persuadir a sus auditorios. ?Cu¨¢les de esas habilidades comunicativas que ya pusieron en pr¨¢ctica aquellos grandes oradores cuatro siglos antes de Cristo siguen vigentes en la empresa de hoy? Mar¨ªa del Mar G¨®mez Cervantes, doctora en Lengua Castellana y Ling¨¹¨ªstica General y autora de Ret¨®rica en la empresa (LabCom Books, 2009), cree que todas. "La comunicaci¨®n interna deber¨ªa caracterizarse por la persuasi¨®n, la claridad, la concisi¨®n, la eficacia, la efectividad y el reconocimiento del verdadero motivo que impulsa a establecer la relaci¨®n comunicativa. O dicho de otro modo: "Intellectio, inventio, dispositio, elocutio, memoria y actio o pronuntiatio". Despu¨¦s de todo, que el orador tenga ¨¦xito en sus intervenciones discursivas o textuales ha sido la finalidad de la ret¨®rica desde sus or¨ªgenes. "Correcci¨®n gramatical, amplitud del repertorio l¨¦xico, dominio de la comunicaci¨®n no verbal, coherencia y cohesi¨®n del discurso", contin¨²a, son algunas de sus armas.

Para Fernando Botella, uno de los secretos de la comunicaci¨®n persuasiva radica en saber hacer buenas preguntas. "La pregunta es la herramienta ling¨¹¨ªstica que mayor influencia genera, la mejor palanca cuando se quiere que alguien haga algo". ?La raz¨®n? "Nos gusta demasiado hablar de lo que pensamos nosotros, pero prestamos muy poca atenci¨®n a lo que piensan los dem¨¢s. El poder de las preguntas est¨¢ en que no se centran en el yo, sino en el t¨²", sostiene. Las buenas preguntas ser¨¢n aquellas que permitan visualizar el futuro en lugar de centrarse en lo que ya no tiene remedio. "Un jefe que pregunte a su subordinado: '?Por qu¨¦ este mes s¨®lo han salido tres camiones del almac¨¦n?' tal vez consiga una explicaci¨®n plausible de ese bajo rendimiento. Pero si la pregunta se plantea como: '?Qu¨¦ necesitamos hacer para que el mes pr¨®ximo salgan cuatro camiones?', es posible que adem¨¢s logre un cambio positivo en ese resultado venidero y en la actitud necesaria para obtenerlo".

Juan Carlos Cubeiro piensa que la mejor manera de afrontar una conversaci¨®n dif¨ªcil es con lo que el neurocient¨ªfico franc¨¦s Olivier Oullier denomina "emorracionalidad", en la que "la emoci¨®n mueve y la raz¨®n gu¨ªa". Por su parte, la receta de Elisa S¨¢nchez incluye "asertividad para expresar nuestros deseos, hacer respetar nuestros derechos y alcanzar nuestros objetivos respetando los derechos, deseos y objetivos de los dem¨¢s. Y empat¨ªa para entender, comprender y respetar el punto de vista del otro". ?Cu¨¢ndo ser¨¢ el mejor momento para tener esa charla inc¨®moda? La profesora de la Udima aconseja hacerlo "cuando no haya otras personas presentes, nos encontremos emocionalmente tranquilos y no estemos apremiados por las prisas". Por ¨²ltimo, advierte de que tener raz¨®n no siempre garantiza salir airoso de este tipo de situaciones. "Es mucho m¨¢s efectivo buscar un consenso que facilite una relaci¨®n positiva a largo plazo que establecer estrategias de ganar o perder a corto".