La arenga de Brufau e Imaz

A principios de este mes Repsol reuni¨® en Madrid a 274 directivos para celebrar su convenci¨®n mundial. Ten¨ªa mucho inter¨¦s para ellos escuchar al presidente, Antonio Brufau, y al consejero delegado, Josu Jon Imaz, porque era la primera que el grupo organizaba desde la adquisici¨®n del grupo canadiense Talisman, que se remonta a mayo de 2015. Es decir, hace m¨¢s de a?o y medio, cuando adem¨¢s la empresa atravesaba una depresi¨®n debido sobre todo a la ca¨ªda del precio del crudo y se pon¨ªa en cuesti¨®n la compra de Talisman. Bajo el lema Afrontemos juntos un futuro retador/Facing a challenging future together (as¨ª escrito en espa?ol e ingl¨¦s, los dos idiomas en los que se desarroll¨® el acto), la arenga se extendi¨® durante d¨ªa y medio con esas dos razones: el futuro del sector y el reto que se le presenta a Repsol.

Aunque el evento estaba previsto con antelaci¨®n, las fechas elegidas resultaron pintiparadas por el alza del precio del petr¨®leo, la recuperaci¨®n de los resultados y la revalorizaci¨®n de la acci¨®n en Bolsa. Hoy parece que el precio del crudo ha levantado cabeza, que las medidas de ajuste han tenido efecto en la cuenta de resultados y que en la Bolsa las repsoles se han convertido en uno de los valores estrella. Hasta el mi¨¦rcoles ha subido un 33%, frente a la ca¨ªda del 2% del Ibex. Tambi¨¦n es la petrolera que m¨¢s ha subido a excepci¨®n de BP (ha subido m¨¢s por razones puramente t¨¦cnicas derivadas de la depreciaci¨®n de la libra tras el Brexit).

Brufau aprovech¨® para alentar al personal: ¡°Hoy debemos cambiar, debemos ser l¨ªderes anticipativos, que veamos lo que otros no ven, con talento, innovaci¨®n y dosis controladas de riesgo; los nuevos negocios no van a requerir grandes cantidades de capital empleado, pero s¨ª de talento, imaginaci¨®n y dosis de riesgo¡±. Luego subrayar¨ªa que Repsol tiene que ser una compa?¨ªa m¨¢s global, m¨¢s transversal, m¨¢s en contacto con el cliente. ¡°Esta casa no la va a conocer nadie dentro de diez a?os porque ser¨¢ mucho mejor¡±, enfatiz¨®.

Brufau: ¡°Debemos ser l¨ªderes anticipativos, que veamos lo que otros no ven, con talento¡±

En ese sentido, recalc¨® el cambio de modelo de negocio: ¡°Se est¨¢ pasando del ¨¦nfasis en el capital empleado y en los productos, al ¨¦nfasis en los clientes. No tenemos usuarios, debemos tener una actitud muy proactiva frente a los clientes. Nos tendremos que adaptar a un mundo m¨¢s sutil, m¨¢s intangible, en donde los activos materiales perder¨¢n el protagonismo que han tenido hasta ahora, y esto es una gran oportunidad para Repsol¡±.

Y, de paso, tambi¨¦n se atrevi¨® a poner deberes: ¡°El mundo, y los pol¨ªticos tienen que prever que el planeta dispondr¨¢ de energ¨ªa con cuatro pilares: seguridad, competitividad, sostenibilidad y responsabilidad. Es necesario complementar y no contraponer los cuatro objetivos para conseguir un crecimiento justo y uniforme en todas las regiones del mundo¡±. ¡°Estoy convencido de que vamos hacia un planeta bajo en emisiones. La tecnolog¨ªa que ya se ha puesto en marcha no va a parar. Tenemos que ser mucho m¨¢s agresivos en nuestro planteamiento. Nuestras estrategias tienen que ir a extremar al l¨ªmite nuestro rigor con lo que nos demanda la sociedad si queremos continuar operando. Hay que fijarse en el escenario m¨¢s retador en reducci¨®n de emisiones. Este es el escenario. No hay que temerlo. Esto nos va a exigir muchas m¨¢s dosis de esfuerzo e imaginaci¨®n. La tecnolog¨ªa y la demanda social nos van a obligar a estos cambios¡±, complet¨®.

Josu Jon Imaz, que inform¨® de que el Plan Estrat¨¦gico 2016-2020 va con un a?o de adelanto, resalt¨® que los retos siguen siendo la gesti¨®n de los precios (incluso m¨¢s bajos de 40 d¨®lares el barril) y los riesgos geopol¨ªticos que se presentan en muchas de las ¨¢reas de producci¨®n. ¡°Estamos sentando las bases para convertirnos en una compa?¨ªa que pueda jugar un papel relevante en la transici¨®n del sector energ¨¦tico hacia un futuro de bajas emisiones, ello pasa por ser m¨¢s eficientes en un modelo integrado y con un mayor equilibrio entre los dos principales negocios (upstream y downstream) basados adem¨¢s en una nueva forma de trabajar, m¨¢s ¨¢gil, m¨¢s flexible, que potencie el talento, la innovaci¨®n y una visi¨®n a largo plazo¡±.

Imaz: ¡°Repsol tiene menos riesgo geopol¨ªtico y est¨¢ preparada para un futuro de bajas emisiones¡±

El ejecutivo vasco remat¨®: ¡°Hay que invertir contrac¨ªclicamente. Compramos algo mucho m¨¢s importante que reservas a 10 d¨®lares por barril, que en s¨ª mismo hubiese justificado la compra de Talisman. Compramos mucho talento humano. Esta compa?¨ªa est¨¢ cambiando en muchas cosas y se est¨¢ abriendo. Estamos bien posicionados para abordar el debate del cambio clim¨¢tico porque el 67% de nuestra producci¨®n y el 75% de nuestras reservas son gas. La compra de Talisman ha convertido a Repsol en una aut¨¦ntica compa?¨ªa integrada, con un upstream y un downstream con pesos similares. Repsol ahora tiene menos riesgo geopol¨ªtico, est¨¢ mejor preparada para abordar un escenario menos intensivo en CO2 y cuenta con un perfil mucho m¨¢s internacional¡±.