Ex¨¢menes para mejorar, no para castigar

Y, sin embargo, son necesarios. "Las empresas necesitan saber c¨®mo y en qu¨¦ medida los comportamientos y logros individuales y de los equipos contribuyen a los resultados y objetivos de la organizaci¨®n", expone Mario Cer¨®n, director de proyectos globales de recursos humanos. Esa medici¨®n suele llevarse a cabo mediante las "evaluaciones de desempe?o", unas entrevistas formales realizadas de manera peri¨®dica y sistem¨¢tica en las que cada empleado repasa con su jefe su nivel de aportaci¨®n a la empresa y se establecen nuevas metas y puntos de mejora de cara al futuro.

Cuesti¨®n de eficacia

Para Cer¨®n, la evaluaci¨®n ser¨¢ eficaz en la medida en que "sea capaz de identificar objetivos y comportamientos que reflejen el plan de negocio, cultura y valores de la organizaci¨®n; establezca la arquitectura y despliegue en cascada del sistema de objetivos y conductas esperadas para cada uno de los departamentos e individuos, y los vincule a unos sistemas de recompensa rigurosos y transparentes". Determinar las fuentes de informaci¨®n y los indicadores a utilizar, verificando su disponibilidad y claridad, completan esta receta.

Pero no siempre sucede as¨ª. La escasa periodicidad por la que se rigen la mayor¨ªa de estas revisiones es, para muchos expertos, el primero de sus problemas. "Que tengas que esperar todo un a?o o seis meses para que tu jefe te diga lo que has hecho bien o mal no tiene ning¨²n sentido. El profesional necesita una retro?alimentaci¨®n continua y mantener un di¨¢logo abierto con su superior para poder resolver problemas y seguir creciendo", razona Alberto Blanco, director general de Grupo Actual. Por su parte, Miguel ?ngel P¨¦rez Laguna, HR business partner y fundador de creartumarcapersonal.com, se queja del nulo poder predictivo de este tipo de entrevistas. "Hay quien define la evaluaci¨®n como 'una instant¨¢nea en un momento determinado'. Pero eso es como hacer una foto en un d¨ªa soleado sin tener en cuenta que al d¨ªa siguiente puede caer la m¨¢s aparatosa de las tormentas".

La falta de preparaci¨®n de los mandos para esta tarea es, seg¨²n los especialistas, manifiesta. "En general, se improvisa bastante y se deja demasiado espacio a lo personal, al que me cae bien o mal", lamenta Oscar Mass¨®, experto en marketing y estrategias digitales. Las arbitrariedades est¨¢n a la orden del d¨ªa. "Pasan cosas como que el grupo de confianza del jefe suele recibir buenas puntuaciones, mientras que otras personas que a lo mejor han conseguido el 140% de sus objetivos del a?o pero son menos cercanas a ese mando tienen una mala evaluaci¨®n", denuncia Juan Carri¨®n, profesor del m¨¢ster en Direcci¨®n de Personas y Desarrollo Organizativo de ESIC. El efecto recencia, por el cual se tiende a contar ¨²nicamente la ¨²ltima impresi¨®n del evaluado olvidando su trayectoria anterior, es otro sesgo en el que suelen incurrir los evaluadores inexpertos. "Te encargan una tarea, por lo que sea te retrasas un par de d¨ªas y en la evaluaci¨®n consignan 'lento' aunque normalmente no lo seas", se?ala Carri¨®n.

Alberto Blanco incide en que los evaluadores se apoyan mucho en los resultados, pero, en general, no saben medir el modo en que se han obtenido. "Saber si un colaborador logra sus objetivos es ¨²til para recompensarle, pero no permite orientar para el futuro. Si adem¨¢s de constatar que cumple, el jefe no es capaz de comprender los comportamientos que han llevado a ese trabajador hasta esos niveles de desempe?o, no le ser¨¢ posible anticipar qu¨¦ podr¨ªa ocurrir en escenarios venideros ni extrapolar esos patrones a otras personas".

Proceso objetivo

Para tratar de objetivar esos procesos, las organizaciones introducen m¨¦tricas y sistemas de base cient¨ªfica en sus evaluaciones. Una herramienta habitual son las matrices de talento, diagramas de tres por tres cuadrantes en los que se ubica a las personas en funci¨®n de su desempe?o y potencial. En la esquina superior derecha estar¨¢n las "estrellas emergentes", trabajadores que destacan en ambos apartados; mientras que los empleados que caen repetidamente en el cuadrante inferior izquierdo est¨¢n adquiriendo papeletas para su finiquito. Esa informaci¨®n servir¨¢ para dise?ar planes de desarrollo espec¨ªficos para cada grupo. Pero el propio sistema encierra su perversi¨®n. Juan Carri¨®n cuenta que algunas empresas establecen cuotas y hacen una distribuci¨®n forzada de su plantilla para poder cumplirlas. "Si la gente sabe que, pase lo que pase, solo cuatro personas del departamento van a ir a la casilla que da acceso a las promociones o a los planes de sucesi¨®n, se est¨¢ fomentando que los compa?eros compitan entre s¨ª en lugar de colaborar", advierte.

Como consecuencia, el empleado vive su evaluaci¨®n como un tr¨¢mite desagradable en lugar de como la inmejorable oportunidad para obtener retroalimentaci¨®n de su jefe que deber¨ªa ser. "Es un error plante¨¢rselo como un examen o una nueva entrevista de trabajo que haya que superar", dice Blanco. ?C¨®mo deber¨ªa entonces preparar un empleado su evaluaci¨®n? "Trabaja bien todo el a?o y reza porque haya a tu lado un jefe que sepa observarlo, analizarlo y medirlo", sentencia. P¨¦rez Laguna opina que el modelo tiene una escasa incidencia en la motivaci¨®n de la plantilla y solo consigue crear nuevas barreras entre evaluado y evaluador.