¡°La integraci¨®n de Opel tiene un riesgo, pero es limitado¡±

"Lo que se ha visto hasta ahora es la punta del iceberg, El resto est¨¢ por llegar, y seguro que Tavares lo tiene ya todo en la cabeza. Habr¨¢ que ver tambi¨¦n qu¨¦ hace Carlos I (Ghosn, presidente de Renault-Nissan), que pasa a ser Carlos II tras convertirse PSA en el primer grupo franc¨¦s del autom¨®vil en Europa¡±. As¨ª describ¨ªa a EL PA?S un alto ejecutivo espa?ol en el Sal¨®n de Ginebra, la situaci¨®n creada tras la compra de Opel por PSA. Y es que en esta operaci¨®n rel¨¢mpago que ha permitido a General Motors desprenderse de Opel por 2.200 millones de euros asumiendo hasta 3.300 millones de pensiones de sus trabajadores, hay tambi¨¦n cierta carga de egos, e incluso facturas pendientes, seg¨²n directivos de la industria.

Carlos Tavares (Lisboa, 1958) es Licenciado en la Escuela Central de Paris y ocup¨® diferentes puestos en Renault entre 1981 y 2004, cuando Ghosn le envi¨® a Nissan. En 2009 ascendi¨® a Vicepresidente ejecutivo y Presidente de Nissan Norteam¨¦rica, puesto que ocupa ahora el espa?ol Jos¨¦ Mu?oz. Y en 2011 pas¨® a ser director de operaciones de Renault. Por entonces era ya la mano derecha de Ghosn, su delf¨ªn y candidato a sucederle. Pero en verano de 2013 unas desafortunadas declaraciones de Tavares a Bloomberg en las que parec¨ªa ofrecerse a General Motors, forzaron su salida del grupo franc¨¦s. La venganza llegar¨ªa solo unos meses m¨¢s tarde: en enero de 2014 acced¨ªa al Comit¨¦ Ejecutivo de PSA, y en marzo se convert¨ªa ya en su Presidente.

La entrevista, solicitada hace m¨¢s de un a?o, se celebra en una peque?a sala situada en el stand de Peugeot del Sal¨®n de Ginebra. Tavares acaba de recibir su ba?o de masas como nuevo propietario de Opel y saluda exultante con una amplia sonrisa mientras pregunta:¡°?Franc¨¦s o ingl¨¦s?¡± Mejor ingl¨¦s, salvo que quiera hablar en espa?ol. ¡°Entonces usted pregunta en espa?ol y yo contesto en ingl¨¦s, si le parece¡±.

Pregunta. Cuando lleg¨® a PSA la situaci¨®n financiera era cr¨ªtica y ahora han comprado Opel. ?Qu¨¦ ha cambiado tan r¨¢pido en solo tres a?os?

Respuesta. Lo que m¨¢s ha cambiado es que la empresa entendi¨® que seguir haciendo lo mismo estando en n¨²meros rojos no era la soluci¨®n. Trabajaban como locos y no ten¨ªan resultados. Hab¨ªa que cambiar el modelo de negocio y la forma de operar, y el plan era f¨¢cil de entender: aumentar ingresos y reducir costes. Y nos pusimos a ello. Todo el mundo empez¨® a remar en la misma direcci¨®n y tuvimos resultados con menos trabajo.

P. ?Qu¨¦ beneficios tiene esta operaci¨®n para PSA?

R. ?Quiere decir para Opel?

P. No, para PSA, que es quien compra. Y luego para Opel.

R. Hay un beneficio a muy corto plazo y otro a medio. El primero es que cuando compartamos plataformas (la base del coche) y otros sistemas con un mill¨®n de coches Opel, bajaremos los costes de forma inmediata en PSA. Y tambien en Opel y Vauxhall, por la gran diferencia de rentabilidad con nosotros. Pero lo que esperamos del proceso es una gran empresa europea con cinco millones de veh¨ªculos al a?o y 5% de margen. Nos dar¨ªa la fortaleza para convertirnos en una compa?¨ªa global capaz de invertir en nuevos mercados, tecnolog¨ªas y todo lo necesario para ser sostenibles.

P. ?Hay alguna limitaci¨®n temporal en el acuerdo con GM para vender Opel en otros mercados?

R. Es muy sencillo. Mientras utilicemos modelos propiedad intelectual de GM nos limitaremos a algunos mercados. En cuanto pasemos a plataformas, motores, etc de PSA, iremos donde queramos.

P. ?Cu¨¢l es el plan para Opel?

R. Hay algo muy sencillo que tenemos que decir a los empleados: esta operaci¨®n puede ser bueno si abrimos la puerta a que Opel venda veh¨ªculos fuera. Pero eso s¨®lo ocurrir¨¢ si podemos hacer un plan de negocio que sea rentable. Por la experiencia de PSA, resulta muy dif¨ªcil ser rentable. Si quieres vender un Opel en Chile, por ejemplo, necesitas una calidad elevada y un coste muy competitivo para poder mantener un margen de beneficio estable. Por eso debemos tener los pies en el suelo y decir a la gente de Opel que s¨ª, que por supuesto que podr¨¢n exportar. Pero que no crean que ser¨¢ f¨¢cil, incluso con la competitividad de costes que tenemos hoy en d¨ªa en PSA . Como sabe, el a?o pasado conseguimos un aumento aproximado del 6% en el margen de beneficio. Pues incluso con esta competitividad es dif¨ªcil ser rentable en el extranjero. Eso significa que nuestros amigos de Opel y Vauxhall tienen que ser conscientes de que todav¨ªa debemos mejorar mucho en competitividad de costes

P. ?Es posible ser competitivo produciendo en Alemania?

R. Los costes son similares a los de Francia, as¨ª que si lo podemos hacer aqu¨ª, por qu¨¦ no en Alemania. No es f¨¢cil, pero s¨ª posible.

P. ?Ha pensado c¨®mo posicionar¨¢ cada marca en el mercado?

R. Est¨¢n posicionadas y no hay intenci¨®n de alterarlo. Queremos proteger a Vauxhall como marca brit¨¢nica y a Opel como alemana. Su complementariedad con las tres de PSA reside en que en algunos mercados el cliente elige entre marca francesa y alemana. Y queremos aprovecharla.

P. ?Podr¨¢n evitar la sobrecapacidad de producci¨®n?

R. Opel supera ahora el 80% y PSA en Europa est¨¢ al 98%. As¨ª que con la oportunidad de exportaci¨®n... No creo que haya un problema grave de sobrecapacidad

P. ?D¨®nde piensa exportar?

R. A cualquier lugar del mundo, Latinoam¨¦rica, Asia, norte de ?frica... Es una cuesti¨®n abierta y depende de los pa¨ªses en los que tengamos un plan rentable. No es f¨¢cil, pero creo que Peugeot tiene en Chile un 5% de cuota y lo que vendemos all¨ª llega de Europa.

P. ?Qu¨¦ parte de la tecnolog¨ªa electrifica de GM pueden utilizar?

R. Podemos usar muchos a?os el Opel Ampera-e. Pero no ser¨¢ necesario porque en 2019 saldr¨¢n a la venta nuestros el¨¦ctricos, inclu¨ªdos los h¨ªbridos.

P. ?Esta operaci¨®n puede desencadenar otras fusiones?

R. No lo s¨¦. Bastante tengo con lo que tengo y quiero concentrarme en lo m¨ªo.

P: ?No necesitan un complemento asi¨¢tico?

R. Lo hemos considerado y por eso lanzamos una oferta por Proton en Malasia. Esperamos la decisi¨®n de las autoridades malayas y del accionista mayoritario.

P. ?Muchas fusiones en el autom¨®vil han fracasado y apenas se salva la Alianza Renault-Nissan, que conoce bien. ?En qu¨¦ le puede ayudar esa experiencia?

R. M¨¢s all¨¢ de comparar lo que pueden lograr ambas empresas en competencia sana para superar a la otra, est¨¢ tambi¨¦n el pa¨ªs, la ilusi¨®n, lo que cada persona puede hacer, un factor muy importante. Queremos que Opel siga siendo Opel y que Vauxhall siga siendo Vauxhall, porque son dos marcas ic¨®nicas en las que trabajan personas muy validas. Por lo tanto, la conclusi¨®n m¨¢s importante es que si respetas y conf¨ªas en las personas, se esforzar¨¢n en mejorar la empresa. Pero hay que dotarlas de la metodolog¨ªa apropiada.

P. ?Es un riesgo asumible hacerse cargo de tantos empleados en un mercado como el europeo?

R. Todo tiene un riesgo. Uno de los principales problemas de Europa es que solo ve riesgos y no las oportunidades. Existe un riesgo en la ejecuci¨®n y tiene raz¨®n al se?alarlo, porque est¨¢ ah¨ª. Pero creemos que es limitado, porque lo que Opel necesita es muy parecido a lo que ya hemos hecho en PSA en los ¨²ltimos cuatro a?os. Tenemos que ser humildes, pero estamos convencidos de que podemos ser ¨²tiles y podemos permitirnos cierta confianza.

P. Al menos se conocen.

R. Por supuesto, y ayudar¨¢ mucho. El riesgo est¨¢ tambi¨¦n limitado porque llevamos muchos a?os trabajando con Opel, no s¨®lo tres o cuatro. Los productos conjuntos est¨¢n a punto de llegar, los equipos han colaborado muy bien sin tensiones y hay un excelente esp¨ªritu de colaboraci¨®n, as¨ª que el comienzo no pod¨ªa ser mejor.

P. ?Qu¨¦ le puede decir a los empleados espa?oles de PSA y Opel?

R. Conozco muy bien Espa?a por mi experiencia en Nissan, Renault y PSA, y s¨¦ que es un pa¨ªs muy acogedor para la industria del autom¨®vil. S¨¦ que los empleados y directivos espa?oles lo viven con pasi¨®n, as¨ª que pueden estar tranquilos. Lo que les pido, como a todos, es que hagan los progresos necesarios porque en esta vida s¨®lo los mejores pueden sentirse protegidos. Yo les recomendar¨¦ las mejores pr¨¢cticas, les dar¨¦ referencias y les marcar¨¦ objetivos ambiciosos para ayudarles a lograrlo, si no lo son ya, no lo s¨¦. En Zaragoza est¨¢n preparando el lanzamiento del pr¨®ximo SUV de Citro?n, as¨ª que est¨¢n en el buen camino. La din¨¢mica es buena. Lo que tienen que hacer a corto plazo es fabricar el coche perfecto en calidad y acabado. Cuando lo hayan conseguido habr¨¢ tiempo de hablar sobre siguientes objetivos. Pero tienen que ser los mejores. Teniendo en cuenta lo que ya hemos hecho en otras f¨¢bricas espa?olas, estoy convencido de que en Zaragoza no habr¨¢ problemas.

P. ?En qu¨¦ aspectos puede mejorar m¨¢s Opel?

R. Hay muchas cosas. No tenemos un diagn¨®stico completo, pero ya hemos visto que el capital circulante es muy elevado. Tambi¨¦n hemos identificado grandes diferencias en procesos de fabricaci¨®n y sistemas de producci¨®n. En compras podemos hacerlo todav¨ªa mejor. Mucho de lo que vemos ahora en Opel se parece a lo que ocurr¨ªa en PSA hace cuatro a?os.