¡°Tenemos que imitar la excelencia de Inditex en los procesos¡±

Pregunta: Benetton no genera beneficios desde 2012. ?C¨®mo fue 2016?

Respuesta: Bueno, la historia hay que empezarla en 2014, cuando, despu¨¦s de unos a?os de ca¨ªda de la facturaci¨®n, la sociedad decide hacer una reestructuraci¨®n profunda. Se segreg¨® la parte industrial, la comercial y la inmobiliaria, se elimin¨® la deuda, se redujeron proveedores, se reestructur¨® la red de tiendas (unas 5.000, 250 en Espa?a) y las marcas, nos quedamos solo con Benetton y Sisley. Cuando haces todo esto, es dif¨ªcil hacer un an¨¢lisis de las ventas.

P: ?Y comparando en t¨¦rminos similares (like for like), descontando la p¨¦rdida de volumen?

R: El like for like fue neutro en 2014 y bueno en 2015. Pero 2016 fue un a?o para olvidar para el sector textil. Muchas marcas de EE UU lo han pasado mal: los almacenes Macy¡¯s, American Apparel, GAP, Banana Republic... Fue un a?o muy dif¨ªcil, y para Benetton tambi¨¦n. Pero tenemos un plan a varios a?os y se mantiene, s¨®lo que se desplaza un a?o. De hecho, no redujimos las inversiones en 2016 ni lo haremos en 2017 y 18. Planeamos invertir 180 millones en 2017. Adem¨¢s, este a?o, hasta el momento, la cosa va mejor.

P. ?Se puede dar por concluido el plan de reestructuraci¨®n?

R. Nooo. Hemos hecho muchas cosas, pero¡­ Benetton ha sido una empresa muy innovadora desde su fundaci¨®n en 1965: invent¨® la tienda monomarca, la tienda self service, el tema del color, la innovaci¨®n de la comunicaci¨®n (las pol¨¦micas campa?as del fot¨®grafo Oliviero Toscani)... Pero esa fuerza se acab¨® y hace 15 a?os que Benetton no es tan innovadora. En el sector, otras compa?¨ªas han tra¨ªdo varias innovaciones: el control de las ventas, la compresi¨®n del ciclo desde el dise?o de una prenda hasta su venta, y la digitalizaci¨®n. Necesitamos recuperar terreno en esas tres cosas. El plan de relanzamiento tiene que incorporar todo esto, pero para ello, antes hemos hecho un cambio de organizaci¨®n, un cambio total del sistema inform¨¢tico, vamos a cambiar la log¨ªstica. Tambi¨¦n estamos redise?ando las franquicias (tres cuartas partes de red de tiendas) para estrechar el compromiso entre el emprendedor y Benetton. Todo esto est¨¢ en marcha, pero lleva tiempo.

P. ?Y las ventas online? ?Cu¨¢nto facturan por esa v¨ªa?

R. Ah, no es mucho. Estamos alrededor del 5%. El objetivo es, como m¨ªnimo llegar al 10% en tres a?os. Estamos haciendo una inversi¨®n muy fuerte, cambiando toda la plataforma. Pero estamos convencidos de que tiene que ir de la mano con la venta f¨ªsica, las dos cosas tienen que convivir. El digital tiene un crecimiento m¨¢s fuerte, pero no va a eliminar la tienda. Estas van a cambiar, tendr¨¢n un papel diferente, pero no van a desaparecer.

P. Inditex factura 23.000 millones, H&M, 20.000. Benetton, con una red similar de tiendas, se est¨¢ quedando atr¨¢s.

R. Yo creo que Inditex es una m¨¢quina fenomenal, le tengo un respeto enorme, pero hay una diferencia importante. Inditex o H&M o Primark son distribuidores, han empezado directamente como tienda, no tienen un producto ic¨®nico, no existe. Y luego hay otras marcas que tienen una identidad de producto fuerte: Lacoste, los polos; Levi¡¯s, los vaqueros. No es mejor ni peor, es diferente. Benetton tiene una identidad fuerte: el color, el punto, la responsabilidad social y tenemos que mantenerla. Zara, H&M no tienen ese problema, pueden hacer lo que sea, porque son distribuidores. No tenemos que imitar a Zara, somos un animal diferente. De Inditex tenemos que tomar la excelencia en los procesos. Es lo que estamos haciendo.

P. Benetton no es Zara o Primark, pero tampoco una marca de lujo. ?Seguir¨¢n ah¨ª?

R. Benetton quiere seguir siendo una marca para todos. No es lujo y no quiere serlo, pero tampoco es un producto de usar y tirar. Es un producto absolutamente accesible, pero con caracter¨ªsticas de calidad bien definidas (se?ala su jersey).

P. Hemos hablado de marcas de todo tipo. ?Est¨¢ saturada Europa de retailers de moda?

R. Este es uno de los sectores m¨¢s fragmentados que existen. Aunque en los ¨²ltimos a?os se ha concentrado un poco, los l¨ªderes apenas tienen el 15% del mercado. O sea, el 85% restante est¨¢ en manos de marcas que tienen menos del 0,5% de cuota. En un mercado tan fragmentado se puede entrar y crecer. Adem¨¢s, muchas tiendas tradicionales van a desaparecer y eso abre espacio para nosotros. Ese espacio crece y est¨¢ muy fragmentado: hay posibilidades para distintos modelos de negocio. Es una de las razones para tener una perspectiva positiva.

P. Tambi¨¦n me refer¨ªa a que, con el comercio electr¨®nico, la tienda perder¨¢ importancia.

R. Tienes raz¨®n. El comercio electr¨®nico en el sector moda ronda el 15% y va a crecer, seguro, y eso significa menos metros cuadrados, eso es matem¨¢tica. Pero con la desaparici¨®n de las tiendas tradicionales, a¨²n hay posibilidades de crecimiento en los pr¨®ximos cinco, siete a?os. Despu¨¦s, ya se ver¨¢.

P. Hablemos del mercado espa?ol. En Espa?a tienen cerca de 250 tiendas. ?Van a abrir m¨¢s?

R. S¨ª.En los pr¨®ximos tres a?os, abriremos unas 20 y estamos cambiando franquicias. La inversi¨®n ser¨¢ de 50 millones en tres a?os. Espa?a es el segundo mercado en Europa para Benetton, el cuarto del mundo. Benetton tiene una imagen potente, un valor de marca fenomenal en Espa?a. Por eso, aunque la competencia es muy fuerte, sigue siendo un mercado estrat¨¦gico.