Iberostar da un salto a la urbe

Para qu¨¦ cambiar si todo va bien? La cadena hotelera Iberostar se distingui¨® de sus rivales durante la crisis al triplicar su resultado bruto de explotaci¨®n entre 2009 y 2016. El grupo cerr¨® el pasado ejercicio con m¨¢s de 2.000 millones de euros de facturaci¨®n (el grupo, de capital cerrado, no facilita datos de beneficios). Ahora, tiene previsto invertir hasta 500 millones de euros hasta 2022 para seguir creciendo en el mercado de alto nivel en Europa y Am¨¦rica.

Tras reorientarse a finales de la pasada d¨¦cada para a?adir el turismo urbano a su cartera hotelera (tradicionalmente basada en complejos hoteleros de playa tanto en Espa?a como en el Caribe), la red de la familia Flux¨¢ ha entrado en Madrid, Nueva York, Budapest y La Habana. De 2009 a 2016 ha invertido 708 millones de euros, b¨¢sicamente en reformar hoteles o rotar los de gesti¨®n menos rentable, para elevar los cuatro estrellas a una categor¨ªa superior, y aumentar la rentabilidad de un 5% a un 10%.

La apuesta urbana es el centro del crecimiento de la compa?¨ªa. ¡°Son edificios de primer nivel en localizaciones emblem¨¢ticas¡±, explica Luis Mota, director general de Estrategia y Finanzas de la cadena. ¡°Los buscamos en los principales destinos urbanos, como Londres, Par¨ªs, Roma o Berl¨ªn. Queremos tener 15 para que nuestros clientes de playa piensen en nosotros al ir a la ciudad, o para los turistas chinos, que no les gusta el sol¡±. Este a?o, la firma pretende estrenar sus hoteles en Miami, Lisboa y Barcelona.

Ese crecimiento tiene sus limitaciones. Al igual que otras empresas de su sector, Iberostar ha construido gran parte de su crecimiento no en edificios propios, sino gestionando propiedades ajenas o arrendando hoteles. ¡°Es el motivo por el que crece en Espa?a¡±, se?ala Miguel V¨¢zquez, socio director de la divisi¨®n hotelera de la consultora inmobiliaria Irea. ¡°Yo presento a Iberostar los inmuebles representativos para su reconversi¨®n a uso hotelero porque tiene inversores que los adquieren, para que la cadena haga la reforma y opere el hotel¡±.

Pero son muchas las cadenas que est¨¢n detr¨¢s de ese jugoso mercado y pocos los edificios emblem¨¢ticos aprovechables, especialmente en Madrid y Barcelona, los principales focos urbanos de la cadena mallorquina en Espa?a. ¡°Pero caben m¨¢s porque el turismo crece en ambas ciudades¡±, afirma Miguel V¨¢zquez.

Apuesta por Cuba

El segundo gran polo de crecimiento es Cuba. La cadena mallorquina tiene 15 hoteles y resort en la isla, la mayor¨ªa en gesti¨®n, y planea pr¨¢cticamente duplicar esa cifra. ¡°El turismo explotar¨¢ en la isla cuando el Gobierno de Estados Unidos levante las restricciones para ir a las playas cubanas, sin m¨¢s¡±, asegura Luis Mota. A pesar de que, por ahora, las expectativas de crecimiento del turismo estadounidense no han terminado de cumplirse, Mota sigue siendo optimista: ¡°Llegan unos cuatro millones de turistas a Cuba al a?o, principalmente de Canad¨¢, Europa y Latinoam¨¦rica. Cuba tiene mayor oferta cultural que el resto del Caribe, y se nota¡±.

Casi la mitad de la oferta de Iberostar est¨¢ en el Caribe, la costa brasile?a y el Pac¨ªfico mexicano. El resto est¨¢ en Espa?a y la costa mediterr¨¢nea. El grupo hotelero mantiene la inversi¨®n en todos los destinos, aunque ¡°las playas espa?olas funcionan seis meses al a?o, salvo las islas Canarias, que trabajan todo el a?o¡±, afirma Mota. ¡°El Caribe tambi¨¦n funciona todo el a?o. A los hoteles de esta regi¨®n van canadienses y estadounidenses, dispuestos a pagar precios potentes, y, por ello, son m¨¢s rentables¡±. El grupo ha invertido m¨¢s de 90 millones de euros en Espa?a y M¨¦xico en 2016, y pretende aportar 125 millones de euros m¨¢s este a?o para actualizar hoteles, y abrir seis resorts en Cuba, Miami, M¨¦xico, Marruecos y Espa?a.

La estrategia se reforzar¨¢ en 2018 con un redise?o de la marca para subir un escal¨®n en el posicionamiento de mercado. ¡°Tenemos una plataforma para crecer de forma importante y saneada. El a?o 2018 ser¨¢ clave para hacerlo¡±, remarca Mota. V¨¢zquez alaba esta estrategia y a?ade: ¡°La empresa completa su oferta con servicios. Por ejemplo, tiene una cocina muy cuidada¡±. La inversi¨®n del grupo en tecnolog¨ªa tambi¨¦n busca la diferenciaci¨®n en servicios al cliente, como, por ejemplo, en sus aplicaciones m¨®viles.

El grupo no descuida sus otras l¨ªneas de negocio. En 2014, compr¨® la agencia argentina de viajes Almundo, que ha implantado en Colombia, M¨¦xico y Brasil, cuadruplicando su facturaci¨®n hasta 400 millones de euros. Iberostar quiere llevar la agencia a toda Latinoam¨¦rica, transformando en el proceso su forma de relaci¨®n con el cliente. ¡°Ponemos asesores de cada destino para que el cliente pueda preparar un viaje a medida online. Es innovador, y podr¨ªa funcionar en todo el mundo¡±, cuenta Luis Mota. En 2015 compr¨® W2M, agencia de servicios de recepci¨®n de viajeros entre empresas en Espa?a. Tras desarrollar la contrataci¨®n de bancos de camas para hoteles, y abordar su internacionalizaci¨®n, la filial factur¨® m¨¢s de 300 millones de euros el pasado a?o.

Sin embargo, no todas las diversificaciones funcionan. Iberostar compr¨® el 5,6% de ACS por 800 millones de euros en 2007, y acaban de vender la participaci¨®n por 554,3 millones de euros. ¡°No hemos perdido dinero porque hemos obtenido cientos de millones de euros en dividendos¡±, afirma Luis Mota.