Trabajar al estilo japon¨¦s

Los japoneses llaman muda al desperdicio, a todo lo superfluo o innecesario. Y eliminar el muda es uno de los pilares de una manera de trabajar que naci¨® en la industria nipona tras la Segunda Guerra Mundial y que en pocas d¨¦cadas convirti¨® a una naci¨®n devastada en una potencia tecnol¨®gica e industrial de primer orden. Hoy las contribuciones del sistema de producci¨®n Toyota ¡°justo a tiempo¡± (just in time), de la filosof¨ªa Kaizen de mejora continua, de la metodolog¨ªa de calidad ¡°5S¡± o del pensamiento esbelto (lean thinking) son abrazadas por empresas y profesionales de m¨²ltiples sectores de actividad, llevando el milagro japon¨¦s a todos los rincones del planeta.

El ingeniero Taiichi Ohno fue quien en los a?os 50 cre¨® el Sistema de Producci¨®n Toyota (TPS). Ohno conceb¨ªa el proceso productivo como un flujo continuo en el que se estandarizaban tareas, se racionalizaban gastos y se minimizaban inventarios y stocks. Pero tambi¨¦n supuso un profundo cambio en la relaci¨®n de los empleados con su puesto de trabajo. Toyota llama Jido?ka a un sistema de producci¨®n automatizada con un toque humano en el que cada trabajador adquiere plena responsabilidad sobre la calidad de su trabajo. Hasta el punto de que ¡°puede y debe parar toda la fabricaci¨®n si encuentra un elemento defectuoso¡±, se?ala Enrique Centeno, director general de Relaciones P¨²blicas y Asuntos Corporativos de Toyota Espa?a. Este ¡®empoderamiento¡¯, contin¨²a Centeno, ¡°tiene una gran repercusi¨®n en la calidad de nuestros productos, pero tambi¨¦n en la motivaci¨®n del empleado¡±.

Evoluci¨®n del concepto

Kaizen significa literalmente ¡°mejora (kai) continua (zen)¡±. El concepto fue desarrollado en los a?os 80 por el consultor de gesti¨®n Masaki Imai, siguiendo la estela Toyota. Para Ana Mar¨ªa Goy Yamamoto, profesora de Econom¨ªa y Gesti¨®n Empresarial de Jap¨®n de la Universidad Aut¨®noma de Madrid, Kaizen es m¨¢s que un modelo de gesti¨®n integral de la empresa; es toda una filosof¨ªa. ¡°Representa una actitud y un compromiso del trabajador con su trabajo, sus compa?eros, sus clientes y su empresa. Implica mantener la disciplina y las rutinas de chequeos para no fallar, detectar errores f¨¢cil y r¨¢pidamente y tomar las decisiones m¨¢s adecuadas con prontitud¡±, resume. Un trabajador Kaizen resulta f¨¢cilmente reconocible porque mantiene su zona de trabajo ¡°limpia, ordenada, sin accesorios innecesarios ni piezas que puedan resultar da?adas o provocar accidentes¡±, a?ade. Se trata de una revoluci¨®n sutil que no provoca el cambio por medio de alardes tecnol¨®gicos ni grandes despliegues de recursos, ¡°sino con peque?as conquistas que se van sumando hasta alcanzar una evoluci¨®n apreciable hacia algo mejor¡±, continua la docente.

Su influencia en todo el mundo ha sido enorme, trascendiendo el ¨¢mbito industrial. Comercio, servicios, sanidad, administraciones p¨²blicas¡­ ¡°Todas las empresas tienen procesos y tienen personas. Y Kaizen consiste en hacer que las personas de la organizaci¨®n mejoren los procesos, de forma continua y eficaz¡±, sintetiza Borja Iglesias, director de Operaciones en Espa?a del Kaizen Institute, una multinacional que provee servicios de consultor¨ªa y formaci¨®n a empresas e instituciones en m¨¢s de 35 pa¨ªses. ?Puede haber organizaciones en las que este m¨¦todo no pueda aplicarse? ¡°Eso ser¨ªa como decir que hay sectores en los que no se puede mejorar, no se producen errores o no se generan desperdicios¡±, sentencia Iglesias.

En cuanto a si los principios de Kaizen funcionan con igual efectividad en fuera de Jap¨®n, Borja Iglesias admite que se precisa realizar ajustes, pero cree en la universalidad del modelo. ¡°A todas las personas les gusta ser escuchadas, sentirse valorados, formar parte de un equipo, tener autonom¨ªa para poder cambiar cosas, mejorar¡­ En ese sentido, no encuentro grandes diferencias entre un japon¨¦s y un occidental¡±.

Otros expertos son m¨¢s cautelosos sobre la exportabilidad de estos m¨¦todos. Ana Moreno Romero, profesora del departamento de Ingenier¨ªa de Organizaci¨®n de la Universidad Polit¨¦cnica de Madrid, recuerda que el factor humano no puede ser ignorado. ¡°La cultura japonesa est¨¢ muy orientada al grupo y a lo com¨²n. Este tipo de procesos que implican mucho a los trabajadores de base es muy natural para ellos porque sienten mucho m¨¢s la corporaci¨®n. En Espa?a pesa m¨¢s la individualidad y hay que hacer muchos esfuerzos de implicaci¨®n y sensibilizaci¨®n de los trabajadores¡±.

Cr¨ªticas al sistema

Algunos expertos apuntan que el modelo japon¨¦s es excesivamente r¨ªgido y que deja escaso margen a la creatividad individual. La profesora Goy Yamamoto piensa que es una cuesti¨®n de mentalidad. ¡°Sin incurrir en t¨®picos, en Espa?a nos gusta mucho esperar al final, apurar los tiempos, improvisar o incluso jactarnos de ser creativos con el ingenio. En Jap¨®n, en cambio, se planifica mucho, quiz¨¢s en exceso. Se estiman diferentes escenarios con sus posibles soluciones y esa informaci¨®n tiene que estar no s¨®lo disponible, sino que ha sido consensuada o incluso ensayada¡±.

Dice un malvado chiste empresarial que la principal diferencia entre un profesional japon¨¦s y uno espa?ol es que mientras que el japon¨¦s dir¨¢: ¡°si alguien puede hacerlo, entonces yo tambi¨¦n puedo hacerlo¡±, el razonamiento del espa?ol ser¨¢: ¡°si alguien puede hacerlo, que lo haga ¨¦l¡±. Seg¨²n, Luis Colmenero, coach y autor de la marca Coaching¨¹mer, en Espa?a abunda la formaci¨®n sobre los m¨¦todos de trabajo japoneses. ¡°Lo que, en cambio, no ha calado tanto son los valores que llevan aparejados. Y eso es tanto como tener un mapa pero no llegar nunca a pisar el territorio. Mientras sigamos pensando que ¡®algo¡¯ siempre es solo responsabilidad de ¡®otro¡¯, y esperemos que siempre ¡®alguien¡¯ se encargue de cualquier cosa que nosotros tambi¨¦n podamos hacer, no estaremos preparados para trabajar a la japonesa¡±.