Crisis del Popular: ?c¨®mo se puede acabar con un banco de 91 a?os en una noche?

El mi¨¦rcoles 7 de junio, muchos clientes del Banco Popular, que tambi¨¦n eran accionistas, se acercaron a las oficinas para saber qu¨¦ hab¨ªa pasado con la entidad. Se encontraron con que se hab¨ªa suspendido la cotizaci¨®n de las acciones, por lo que una de las preguntas m¨¢s repetidas fue: ¡°?Cu¨¢ndo van a volver los t¨ªtulos a Bolsa?¡± Los empleados (de los que el 75% son accionistas y algunos con cr¨¦ditos para comprar los t¨ªtulos, seg¨²n fuentes de CCOO), tambi¨¦n estaban confusos. Al poco, supieron la respuesta: nunca. El Popular, que lleg¨® a ser el banco m¨¢s rentable de Europa, dej¨® de existir en Bolsa.

Los confusos mensajes enviados por Emilio Saracho, (Madrid, 1955), presidente del banco durante 107 d¨ªas, no transmitieron ni seguridad, ni tranquilidad a los clientes, a los inversores y a los empleados. Confi¨® todo a una venta o una ampliaci¨®n de capital que nunca lleg¨®, y el mercado percibi¨® que no hab¨ªa futuro para el Popular. Cuando aterriz¨® Saracho, el Popular ya estaba tocado por importantes problemas originados en los graves errores en la inversi¨®n inmobiliaria que cometi¨® su antecesor, ?ngel Ron, (Santiago de Compostela, 1962), que lleg¨® al cargo en 2004. Ron cont¨® con el apoyo de todo el consejo ¡°para hacer un banco m¨¢s grande apoy¨¢ndose en el ladrillo¡±, apunta Jos¨¦ Mar¨ªa Mart¨ªnez, secretario general de CCOO Servicios. En 2016, con los problemas a flor de piel, lleg¨® la divisi¨®n interna y lucha fratricida del consejo, que debilit¨® a¨²n m¨¢s al Popular. Esta inestabilidad, avivada a trav¨¦s de algunos medios, ayud¨® a hundir la acci¨®n, sin que Saracho lo frenara. Pero lo m¨¢s grave se manten¨ªa en secreto: la fuga de dep¨®sitos, que pudo alcanzar los 18.000 millones seg¨²n exaltos cargos de la entidad.

Lo que ha hecho ¨²nica (y terrible) la historia del Popular es que haya desaparecido entre las 17,30 horas del 6 de junio (cuando val¨ªa 1.330 millones en Bolsa), y las 8 horas del mi¨¦rcoles 7 de junio, cuando ya pertenec¨ªa al Santander tras pagar un euro. La nueva legislaci¨®n europea se ha estrenado en Espa?a (pese a que haya bancos zombis en Italia o Portugal desde hace tiempo), y ha hecho posible este truco de magia por el que en una noche una entidad con 147.000 millones de activos, 11.948 empleados y 1.739 oficinas ha pasado a manos de un competidor.

La operaci¨®n ha arruinado a 305.000 accionistas y a los inversores, que ten¨ªan unos 2.000 millones en bonos convertibles y en deuda subordinada. Los supervisores europeos, junto con unos organismos desconocidos como la Junta ?nica de Resoluci¨®n (JUR), fueron los maestros de ceremonia, que adem¨¢s se han felicitado porque no ha costado un euro al contribuyente.

El acto de defunci¨®n lleg¨® cuando Saracho comunic¨® al supervisor a las 15 horas del martes 6 de junio que no ten¨ªa dinero para abrir las oficinas al d¨ªa siguiente. La entidad hab¨ªa pedido liquidez a los supervisores, pero estos no se la concedieron; mejor dicho, el BCE le entreg¨® efectivo por el 10% de los activos que cedieron como aval, un gesto que en el Popular se entendi¨® como una se?al de que ninguna autoridad le iba a ayudar. Su suerte estaba echada a pesar de que te¨®ricamente era una entidad solvente, aunque con unos niveles de capital muy ajustados. Muchos expertos han criticado esta actitud incongruente de los supervisores.

Saracho lleg¨® con la aureola de ser uno de los mejores banqueros de inversi¨®n de Espa?a. Cobr¨® una prima inicial de 4 millones, tiene otra prevista de otros cuatro millones al t¨¦rmino del contrato, y deb¨ªa percibir 1,1 mill¨®n por ejercicio. ¡°Pero no sab¨ªa nada de banca comercial, como el mismo admit¨ªa, y es un negocio con reglas diferentes¡±, dice un exalto cargo del Popular que pide el anonimato. Los que trabajaron con ¨¦l coinciden en que no se dejaba aconsejar con frecuencia. ¡°Es un hombre de ¨¦xito, inteligente, agudo, con frases brillantes, hecho a s¨ª mismo, que con sus duros mensajes condujo el banco al l¨ªmite¡±, define otro directivo. Ponen un ejemplo: en banca de inversi¨®n puedes hablar de miles de despidos, es parte de ese negocio; en el Popular decir eso es traum¨¢tico para una plantilla con una antig¨¹edad de d¨¦cadas. Y recuerdan su dur¨ªsimo mensaje en la junta de accionistas, en el que transmiti¨® incertidumbre sobre el futuro del banco. Fuentes de los consejeros cercanos a Saracho creen que ¡°haber sido m¨¢s diplom¨¢tico solo hubiera prolongado un poco el final del banco, pero estaba sentenciado. Dar mensajes positivos hubiera sido mentir¡±. Y a?aden: ¡°El mayor error fue mantener la independencia sin pedir ayudas al Estado. Quiz¨¢ se hizo por mantener sus cargos¡±, algo en lo que coincide Mart¨ªnez, de CCOO.

Entre los cr¨ªticos, de dentro y fuera del Popular, el mayor error estrat¨¦gico de Saracho fue dudar de la situaci¨®n interna de la entidad en p¨²blico. Desde que lleg¨®, advirti¨® que hab¨ªa iniciado una retasaci¨®n de los activos inmobiliarios para saber su valor y las necesidades de provisi¨®n. Con esta incertidumbre sin resolver, inici¨® el proceso de venta del banco. ¡°El mercado se tem¨ªa sorpresas negativas¡±, apunta Carmelo Tajadura, economista y ex directivo bancario, ¡°y provoc¨® desconfianza en la clientela que realiz¨® masivas retiradas de dep¨®sitos¡±. Para Victoria Torre, analista de Self Bank, Saracho dijo a todos ¡°que el Popular ten¨ªa problemas, pero no los concret¨®. As¨ª es muy dif¨ªcil vender el banco o ampliar capital despu¨¦s de haber arruinado a los que hab¨ªa metido 5.450 millones en los ¨²ltimos a?os¡±.

Esta desconfianza de Saracho se reflej¨® en que todos los documentos los hac¨ªa pasar por varios abogados. Adem¨¢s, orden¨® la b¨²squeda de irregularidades en ejercicios anteriores. El 3 de abril anunci¨® la revisi¨®n de las cuentas de 2016, en una cifra inconcreta pero de varios cientos de millones que afectaban a los beneficios y al capital. Ese d¨ªa dimiti¨® el consejero delegado, Pedro Larena, sin que hubiera sustituto. Para ?ngel Berg¨¦s, socio de AFI, estos hechos ¡°fueron la espita del final del banco, que desde entonces solo dio bandazos. Saracho lleg¨® tras unas p¨¦rdidas en 2016 de 3.485 millones y, adem¨¢s, buscaba m¨¢s problemas en el balance. Con este escenario, los que estudiaron su compra, depreciaron al Popular que qued¨® en valor negativo¡±.

El 20 de febrero, al llegar al banco, Saracho dijo: ¡°Soy muy consciente de la alta responsabilidad que asumo¡±. Al marcharse, reconoci¨® su ¡°fracaso¡±. En la web del banco a¨²n dice, con sarcasmo, que es ¡°un modelo de negocio rentable y solvente¡±, pero la p¨¦rdida de confianza ha demostrado ser un arma de destrucci¨®n masiva capaz de acabar, en tiempo r¨¦cord, con la sexta entidad del pa¨ªs.