Ventajas de una sucesi¨®n empresarial familiar bien orquestada
El gran desaf¨ªo de las sagas empresariales espa?olas, que representan la mitad de la riqueza del pa¨ªs, es el de incorporar de forma natural mecanismos precisos de relevo en la gesti¨®n para asegurar la continuidad de la firma
¡ª?Contenta de haber heredado la empresa?
¡ªNo, pero s¨ª lo estoy de que no lo hiciera la est¨²pida de mi prima¡±.
El chiste, recogido en una gu¨ªa del banco Lombard Odier, es a menudo un reflejo de lo que pasa en muchas sociedades familiares. Peleas entre socios, situaciones de ingobernabilidad larvadas durante generaciones, liderazgo mal resuelto o simple falta de planificaci¨®n dan al traste con a?os de esfuerzos de los fundadores.
El 92% de las empresas destruidas durante la crisis ten¨ªan origen familiar, aunque las que resisten no despiden con tanta facilidad a sus empleados. Con esta ra¨ªz hay en Espa?a 1,1 millones de sociedades que generan el 67% del empleo privado, 6,5 millones de puestos de trabajo. Su peso es indiscutible: representan m¨¢s de la mitad del PIB, pero apenas un 1%, son centenarias. El 45,7% todav¨ªa est¨¢ en manos de la primera generaci¨®n y otro 44,2% ha conseguido llegar a la segunda, seg¨²n un estudio del Instituto de la Empresa Familiar. Y poco m¨¢s: hablar de terceras o cuartas sagas familiares son palabras mayores.
El problema de esta falta de continuidad tiene muchas caras. La ausencia de un relevo claro entre sus hijos llev¨®, por ejemplo, a que el empresario Alberto Palatchi vendiese, a principios de este mes, su firma Pronovias al fondo de capital riesgo BC Partners. Sonados han sido los casos de Galletas Gull¨®n, que lleg¨® a celebrar, en plena ola de desencuentros entre la familia propietaria, una junta de accionistas en el interior de un coche; o de Eulen, donde una de las hijas del fundador mantiene una larga pelea con cinco de sus seis hermanos que no se zanj¨® ¡ªcon la lectura del testamento de su padre¡ª hasta el mes pasado. Lo malo es que las disputas no se quedan en casa: en 2016, la comarca del Pened¨¦s temi¨® que la bronca de la familia Hevia Ferrer, due?os de Freixenet, terminase en un ERE masivo, algo que afortunadamente no sucedi¨®. Peor suerte corri¨® el grupo Lladr¨®, que durante la d¨¦cada pasada perdi¨® a la mitad de su plantilla en plena guerra entre sus tres propietarios, los hermanos Juan, Jos¨¦ y Vicente. Desde el pasado mes de enero la sociedad de las figuritas de porcelana est¨¢ en manos del fondo de inversi¨®n PHI.
¡°Hay personas que no entienden la diferencia entre ser gestor y due?o¡±, reflexiona la profesora del IE Business School Cristina Cruz. Juan Carlos Ayala, director de la c¨¢tedra de Empresa Familiar en la Universidad de La Rioja, apunta a que otro de los errores comunes est¨¢ en que se tiende a traspasar la forma en la que uno act¨²a en la familia a la empresa. ¡°Pero en la empresa hay otras normas, cada uno debe tener claro su papel¡±. Porque a medida que el negocio crece, las firmas con mayor ¨¦xito se van dando cuenta de que deben de definir ¨®rganos de decisi¨®n claros, tanto de ¨ªndole familiar como en la gesti¨®n.
Separar familia, propiedad y empresa es fundamental para evitar que las cosas estallen (o para que, cuando lo hagan, los da?os sean los menores posibles). Es lo que acaba de hacer Jos¨¦ Moro, presidente de Bodegas Emilio Moro, que regulariz¨® el a?o pasado todos los papeles para conseguir perpetuar el legado de su padre. ¡°Firmamos un pacto de socios y, por otro lado, elaboramos el protocolo de sucesi¨®n, que en definitiva es un ejercicio de reflexi¨®n sincera de todos los miembros de la familia para asegurar el grupo empresarial y familiar¡±. El ahora presidente tiene otros tres hermanos, todos ellos accionistas, y quiere hacer ver a los ocho descendientes que participar del proyecto es un regalo: ¡°Queremos transmitirles valores, como transparencia, entusiasmo, confianza¡ hemos construido esto con mucho esfuerzo, sacrificando muchas cosas. La bodega tiene que regirse por criterios empresariales y ellos deber¨¢n dar ejemplo¡±. Porque, como se?ala Juan Luis Falc¨®n, socio responsable de este ¨¢rea en Garrigues, ¡°la empresa no es solo un bien patrimonial, es una responsabilidad social. Tiene implicaciones en los empleados, clientes, proveedores¡ genera obligaciones, y eso tiene que transmitirse¡±.
Para garantizar la continuidad, los hermanos Moro se han obligado a s¨ª mismos a casarse en r¨¦gimen de separaci¨®n de bienes y a que la herencia siempre quede en manos de la familia, lo que deber¨¢ de ser recogido en sus respectivos testamentos. Este ¨²ltimo aspecto, que a ojos de algunos podr¨ªa considerarse como una intromisi¨®n en la vida privada de los accionistas, es una pr¨¢ctica empresarial com¨²n.
¡°En el 95% de las empresas con las que he trabajado, cuando se traspasa la sociedad se ha planificado por v¨ªa sangu¨ªnea. ?Eso es meterse en la vida privada? Sea como sea, lo mejor es dejarlo claro desde el principio para no frustrar las expectativas. Lo importante es que haya comunicaci¨®n¡±, considera Ayala. No la hubo, por ejemplo, en Pastas Gallo, donde Pilar y Silvia Espona Massana decidieron el pasado febrero poner en venta su participaci¨®n por estar en desacuerdo con la gesti¨®n que llevan a cabo sus hermanos, Pedro Antonio, Fernando y Carlos Ignacio. Otro ejemplo m¨¢s de que las cosas pueden no funcionar pese a que la sociedad tenga, como en este caso, 70 a?os de vida.
Cuando la sucesi¨®n est¨¢ encaminada, en cambio, las cosas suelen ir mucho mejor. ¡°Tambi¨¦n depende de en qu¨¦ momento generacional nos encontremos, pero hay estructuras que permiten afrontar estos problemas¡±, se?ala Ricard Agust¨ªn fundador de la consultora Family Business Solutions. ¡°Los que est¨¢n en el barco deben tener una visi¨®n compartida. De lo contrario ocurre como con un ¨¢rbol, la continuidad se consigue gracias a la poda, a que ciertos miembros de la familia vayan saliendo¡±. Para ¨¦l, uno de los valores m¨¢s preciados es la unidad familiar. A la vez es un convencido del gran papel que puede jugar el protocolo de sucesi¨®n, el documento en el que se define c¨®mo se planifica el futuro, junto con otras herramientas como el consejo de familia, m¨¢s all¨¢ de los ¨®rganos de decisi¨®n mercantiles (consejo de administraci¨®n y junta de accionistas en el caso de las sociedades). ¡°El consejo de familia es un ¨®rgano parasocial que trata las relaciones del tri¨¢ngulo familia-empresa-sociedad en un marco que no es ni el de la empresa ni el de la junta de accionistas. Tiene un papel bals¨¢mico para intentar llegar a acuerdos, porque todas las ramas est¨¢n representadas en ¨¦l, es el ¨®rgano donde se comparten proyectos, se genera confianza¡±.
S¨®lo el 33% de las empresas familiares pasan a la segunda generaci¨®n, y s¨®lo el 13% llegan a la tercera. El protocolo de sucesi¨®n es la herramienta al uso para encaminar la sucesi¨®n, pero en Espa?a un 67% de las empresas crecen de ¨¦l, seg¨²n el IEF.
El protocolo
Ese documento establece los derechos, normalmente preferentes, de los socios a la hora de comprar las participaciones de los miembros de la familia que se quieran separar. Tambi¨¦n suele estipular en qu¨¦ casos se dar¨ªa una venta y c¨®mo se valoran las acciones. ¡°Por ejemplo, puede establecer que si nos pagan equis veces el valor de las acciones todos se obliguen a vender¡±, recuerda Agust¨ªn. O determina normas para proteger a los accionistas minoritarios; o cl¨¢usulas de acompa?amiento y arrastre en caso de una trasmisi¨®n patrimonial. Hay protocolos que incluyen temas delicados, como la retribuci¨®n de los miembros de la familia que se integren en el d¨ªa a d¨ªa de la empresa, o la forma de conseguir un puesto. E incluso la forma de ser despedidos, algo que, como ilustra Agust¨ªn, es una de las decisiones m¨¢s dif¨ªciles de tomar: ¡°Si es dif¨ªcil despedir a un empleado, cu¨¢nto m¨¢s ser¨¢, por ejemplo, prescindir del director financiero si es el padre de tus nietos¡±.
A todos los que le piden consejo, el director de la c¨¢tedra de La Rioja les pregunta: ?os llev¨¢is bien? ¡°Pues acordad ahora el protocolo, porque cuando todo va bien uno es capaz de razonar¡±, aconseja Ayala. Ha visto, en su vida profesional, casos realmente chocantes, como el de una familia cuyos padres, fundadores de la empresa y accionistas, retribu¨ªan a los hijos seg¨²n si estaban casados o solteros, no en funci¨®n de las responsabilidades que ten¨ªan en la firma. ¡°A los casados con hijos les daban m¨¢s dinero para cubrir sus necesidades. En cambio los solteros no solo recib¨ªan menos, sino que cuando tocaba trabajar un fin de semana los llamaban a ellos porque no ten¨ªan cargas familiares¡±. Como era de esperar, la guerra estall¨®.
En otros casos la envidia entra en juego y hay que saber gestionarla. ¡°Todos somos felices por comparaci¨®n¡±, cita un consultor especializado en temas familiares, ¡°es as¨ª de triste: preferimos tener salarios de 40.000 euros cuando alrededor hay sueldos de 30.000 que una retribuci¨®n de 50.000 euros cuando alrededor hay emolumentos mayores¡±.
Juan Moro relata que en su empresa han dispuesto hasta c¨®mo se deben de usar los bienes propiedad de la bodega, coches incluidos, para que no haya problemas. En el Instituto de Empresa Familiar recomiendan estas ¡°pol¨ªticas de comunicaci¨®n amplias y transparentes¡± que permitan llegar a acuerdos. Aunque, como dice Ram¨®n Pueyo, responsable de empresa familiar en KPMG, no es tan importante el qu¨¦ como el c¨®mo. ¡°El protocolo no debe entenderse como el b¨¢lsamo de serpiente que arregla todos los problemas. Hay varias herramientas que permiten poner de antemano soluciones a problemas que quiz¨¢ se presenten durante la vida de la compa?¨ªa, pero tenemos que asegurarnos de que se parte de un buen diagn¨®stico de riesgos y disfunciones. Cualquier instrumento debe ser ¨²til. No hay nada peor que meter un protocolo en el caj¨®n¡±.
En el ¨²ltimo bar¨®metro sobre el particular elaborado por KPMG con la opini¨®n de casi 300 firmas espa?olas, solo el 10% valoraba traspasar la gesti¨®n en el plazo de un a?o y solo el 5% se planteaba designar a un consejero delegado perteneciente a la familia o traspasar el patrimonio a los hijos.
Como recuerda Juan Luis Falc¨®n, ¡°el patrimonio se hereda, la chispa empresarial no¡±. Sin embargo, la pregunta que m¨¢s frecuentemente olvidan las empresas familiares es, seg¨²n Juan Torras, director de TG asesores y miembro de la Asociaci¨®n Espa?ola de Directivos, la de qui¨¦n ser¨¢ el pr¨®ximo empresario. Dimas Gimeno llevaba un a?o en el puesto de consejero director general de El Corte Ingl¨¦s cuando falleci¨® su t¨ªo, Isidoro ?lvarez, y en pocos d¨ªas fue designado presidente de los grandes almacenes sin apenas oposici¨®n, pero no todos los cambios se suceden con fluidez. ¡°La renovaci¨®n va a requerir, no un clon del fundador, sino un nuevo l¨ªder que gestione la marca¡±, valora Torras. Ah¨ª es donde las sagas familiares pueden decidir entre optar por alguien de la familia, como ocurri¨® con Ana Patricia Bot¨ªn al frente del Banco Santander en tiempo r¨¦cord, o, como hizo Amancio Ortega en Inditex, fichar a un profesional (Pablo Isla) externo que sepa entender el proyecto.
Hombre y due?o
En Espa?a lo m¨¢s com¨²n es lo primero: el gerente de la empresa familiar se caracteriza por ser hombre (63,1%) y pertenecer a la familia propietaria (73%) con una antig¨¹edad media en el cargo de 15,1 a?os, seg¨²n el estudio m¨¢s reciente de la FEF. ¡°Lo que tienes que elegir es el mejor modelo de liderazgo para seguir creando valor. Si es con un familiar fenomenal, si es con una persona externa, tambi¨¦n. A la familia le suele resultar m¨¢s f¨¢cil designar a alguien en quien conf¨ªa¡±, dice Cristina Cruz. ¡°No puedes decidir a 15 a?os vista qui¨¦n va a ser esa persona, pero s¨ª el proceso de elecci¨®n¡±, a?ade Pueyo. ¡°Algunas compa?¨ªas restringen la entrada de familiares a posiciones ejecutivas. En otras se establecen condiciones: formaci¨®n universitaria, t¨ªtulos de posgrado, trayectoria profesional¡¡±.
Carlos Falc¨®, marqu¨¦s de Gri?¨®n y propietario de las bodegas del mismo nombre, habla de esa formaci¨®n exigida a los sucesores. ¡°Soy el presidente, pero la consejera delegada es Sandra, mi hija mayor y mi sucesora. Hizo su carrera en una alta escuela francesa, estuvo un a?o en Oxford, otro en la Sorbona aprendiendo direcci¨®n de empresas¡ al principio trabaj¨® por su cuenta y en el a?o 2003 se incorpor¨® como directora de m¨¢rketing. Ahora es la directora y consejera delegada¡±. Falc¨® no ha escrito el proceso en un protocolo, pero el accionariado de su empresa est¨¢ repartido entre sus hijos.
La situaci¨®n econ¨®mica, la subsistencia de la empresa, su crecimiento y la necesidad de innovar son, seg¨²n las encuestas, los cuatro desaf¨ªos que m¨¢s preocupan a las empresas familiares. Pero hay otras situaciones complicadas que no se suelen anticipar en planes de contingencia. Uno de los clientes de la consultora Family Business Solutions falleci¨® prematuramente en el siniestro de Germanwing. ¡°Fue un drama familiar, pero si no llega a estar previsto, el impacto en la empresa podr¨ªa haber sido mayor¡±, recuerda Agust¨ªn. En otra ocasi¨®n, un accidente termin¨® con la vida del presidente y el director financiero de otra empresa. ¡°Se pudo salvar el negocio, pero tuvimos muchas dificultades, porque hay decisiones que tienes que tomar en d¨ªas o en horas¡±.
A veces ese bloqueo viene tras una incapacitaci¨®n que provoca un cambio en la estructura de poder, ya sea porque el l¨ªder fallece o porque pierde sus facultades mientras est¨¢ en lo alto. ¡°Hay que tener presentes planes de contingencia para cuando esto ocurra¡±, se?ala Falc¨®n. Establecer un sistema de poder preventivo puede ayudar en estos casos. Tambi¨¦n una proyecci¨®n adecuada de la sucesi¨®n para que no suceda como en otro de los chistes recogidos en la gu¨ªa de Lombard Odier: ¡°Hijo de pap¨¢¡ ?esa es toda su experiencia?¡±
La tradici¨®n anglosajona que llega a Espa?a
John D. Rockefeller hizo su fortuna creando en 1870 la petrolera Standard Oil, precursora de Exxon Mobil. Su legado llega hasta hoy a trav¨¦s de la fundaci¨®n que lleva su nombre y en la que participan sucesivas generaciones de herederos.
En Espa?a no es muy com¨²n este tipo de pr¨¢cticas, pero comienzan a asentarse. Natura Biss¨¦ es una firma familiar de cosm¨¦ticos de alta gama que factura 60 millones de euros.El patriarca de la empresa, fundada en 1979, fue Ricardo Fisas, ya fallecido, y tanto su mujer como sus hijos han optado por dejar en manos de otra fundaci¨®n de car¨¢cter filantr¨®pico el futuro de la compa?¨ªa que dirige Ver¨®nica Fisas, una de las herederas. ¡°Es una tendencia que se ve cada vez m¨¢s en Espa?a¡±, explica Joaqu¨ªn Serra, miembro del patronato. ¡°Creemos que tenemos una responsabilidad, debemos generar beneficios sociales. Detr¨¢s de esta marca hay unos valores¡±.
La de respetar una cultura y potenciar la responsabilidad social es una de las frases m¨¢s escuchadas en foros dedicados a la empresa familiar. ¡°Resulta fundamental transmitir a las nuevas generaciones los valores, como son el compromiso ¡ªcon la sociedad, el pa¨ªs y con las nuevas generaciones¡ª, la visi¨®n a largo plazo y el esp¨ªritu emprendedor¡±, subrayan en el Instituto de la Empresa Familiar. La c¨¢tedra familiar del IESE lo analiza as¨ª: ¡°La renuncia al beneficio personal se generaliza cuando las personas tienen cubiertas sus necesidades, no solo b¨¢sicas, sino con un cierto margen de bienestar. La fundaci¨®n es un instrumento para crear y mantener v¨ªnculos familiares¡±.
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