¡®Big data¡¯ para las relaciones laborales

"?Datos, datos, datos! ?No puedo hacer ladrillos sin arcilla!¡±, reclamaba Sherlock Holmes en El misterio de Copper Beeches. Y es que el inmortal personaje creado por Arthur Conan Doyle acostumbraba a respaldar con evidencias cient¨ªficas sus extraordinarias dotes detectivescas. Como Sherlock, en el mundo de la empresa actual raro es el departamento que no sucumba al poder del dato. Hay uno, sin embargo, que hist¨®ricamente se ha resistido a su influjo: recursos humanos.

¡°Psicol¨®gicamente, los n¨²meros nos tranquilizan, permiten focalizar la mente. Sirven para aclarar qu¨¦ metas tenemos que conseguir y a qu¨¦ distancia nos encontramos de ellas, adem¨¢s de ayudarnos a decidir c¨®mo lograrlas y cu¨¢ntos recursos, tiempo y esfuerzo tendremos que invertir¡±, destaca Emilio Sol¨ªs, director general de The Human Talent Factory.

A pesar de estos argumentos, solo en los ¨²ltimos a?os parece que los profesionales encargados de gestionar a las personas de las organizaciones se han tomado m¨¢s en serio la incorporaci¨®n de m¨¦tricas y tecnolog¨ªa a sus procesos. ¡°Como el resto del ¨¢rea de soporte, recursos humanos estuvo en el pasado mucho m¨¢s alejado del negocio de lo que lo est¨¢ en la actualidad. Su rol era m¨¢s administrativo y t¨¦cnico, y esto limitaba su influencia, valor a?adido y participaci¨®n en la estrategia¡±, comenta Carme Jord¨¤, directora de recursos humanos de Senofi Iberia.

Un factor clave

Una posici¨®n que est¨¢ cambiando radicalmente a medida que las empresas se est¨¢n dando cuenta de la importancia del factor humano como ventaja competitiva. ¡°Ahora los l¨ªderes de este departamento reciben una gran presi¨®n para alinearse con el resto de directivos con el objetivo de apoyar el crecimiento de la compa?¨ªa¡±, se?ala Andr¨¦s Garc¨ªa-Arroyo, director general de Workday Iberia.

Alberto Blanco, director general de Grupo Actual, cree que las cifras son el mejor aval para convencer a un comit¨¦ de direcci¨®n de que apoye una determinada pol¨ªtica de personal. ¡°Los directores generales est¨¢n cansados de que les vendan otra vez la encuesta de clima de la compa?¨ªa. Quieren ver cifras. Porque quiz¨¢ no entiendan exactamente la l¨®gica de esa m¨¦trica ¡ªcomo seguramente tampoco entienden la ciencia que permite a marketing predecir el ¨¦xito de una campa?a¡ª, pero la respetan¡±.

No es cuesti¨®n de que en recursos humanos no se hayan manejado nunca cifras, sino de que se podr¨ªan usar m¨¢s y mejor. ¡°Hay muchos datos econ¨®micos de salarios y costes de personal, pero muy pocos sobre el talento de las personas y sus competencias, capacidades y habilidades. Y casi ninguno sobre sus intereses, expectativas y motivaciones. Y sin estos datos es imposible prever y planificar eficazmente los recursos del talento necesarios para cumplir con la estrategia de la empresa¡±, advierte Emilio Sol¨ªs. La actual revoluci¨®n digital est¨¢ introduciendo mayores niveles de sofisticaci¨®n a la gesti¨®n de personas. ¡°El big data puede generar muchos m¨¢s datos, perfeccionar los existentes y dotarlos de inmediatez para poder tomar mejores decisiones¡±, indica Enrique Serrano, presidente de MBIT School.

B¨²squeda, selecci¨®n, formaci¨®n, desarrollo, gesti¨®n, retribuci¨®n¡­ No hay territorio de la gesti¨®n de personas que no pueda ser mejorado significativamente gracias a una mayor cuantificaci¨®n y tecnificaci¨®n. ¡°Ya existen motores de b¨²squeda automatizados que se encargan de rastrear la Red para encontrar a los candidatos id¨®neos para un puesto, analizando no solo texto, sino tambi¨¦n imagen, voz y hasta opiniones a trav¨¦s de procesamiento de lenguaje natural¡±, ilustra Serrano.

Los puristas pueden alegar que cuando se trabaja con personas, todo no puede reducirse a una matriz matem¨¢tica. ¡°Est¨¢ claro que no es lo mismo hacer modelos predictivos sobre el comportamiento de las personas que sobre el del aluminio en la fabricaci¨®n de un coche. Pero aun as¨ª es mejor trabajar con el apoyo de una ciencia no exacta a que no haya ciencia en absoluto¡±, opina Blanco. Emilio Sol¨ªs reconoce la importancia de los intangibles, pero tambi¨¦n apunta que no es posible seguir tomando decisiones de planificaci¨®n o gesti¨®n basadas en creencias o juicios sin especial fundamento. ¡°En la econom¨ªa del conocimiento y la tecnolog¨ªa digital es imprescindible decidir bas¨¢ndose en hechos y en evidencias¡±.

El camino hacia la cientificaci¨®n de la funci¨®n, no obstante, se antoja lento y complejo. Por un lado, el propio perfil que tradicionalmente han tenido los profesionales de este campo hace necesario un gran esfuerzo de adaptaci¨®n. Por otro, introducir ciencia donde nunca la hubo genera inevitables resistencias en el entorno. ¡°Galileo casi acaba en la hoguera cuando se le ocurri¨® demostrar que la Tierra no ocupaba el centro del universo. En una organizaci¨®n tampoco gusta que nadie llegue para desmontar con estad¨ªsticas juicios y creencias muy arraigados en la compa?¨ªa¡±, recuerda Alberto Blanco.

Seg¨²n Garc¨ªa-Arroyo, el l¨ªder de recursos humanos del futuro deber¨¢ acreditar habilidades anal¨ªticas y capacidad para comprender y visualizar la organizaci¨®n de forma m¨¢s global. De esta forma podr¨¢ ¡°convertir el impacto de sus iniciativas en cifras y diagnosticar, por ejemplo, cu¨¢ndo los problemas de recursos humanos se traducen en retrasos en la entrega de productos o en previsiones no cumplidas¡±.

¡°Es la oportunidad para que la funci¨®n se reinvente como un ¨¢rea de desarrollo de negocio a trav¨¦s de las personas¡±, dice Carme Jord¨¤. Porque, remata, ¡°es cada vez m¨¢s evidente que el ¨¦xito de cualquier negocio, estrategia y proceso de transformaci¨®n no est¨¢ en los sistemas o en los recursos econ¨®micos, sino en las personas y su talento¡±.