¡°Tenemos puestos los ojos en Argentina¡±

Cornelius Brandi es el presidente mundial de CMS, un despacho que ha vivido importantes hitos en los dos ¨²ltimos a?os. En 2016 super¨® por primera vez la cifra de 1.000 millones de euros de facturaci¨®n y ese mismo a?o protagoniz¨® una de las operaciones m¨¢s importantes del mercado legal europeo: la fusi¨®n a tres bandas con Nabarro y Olswang, convirti¨¦ndose en el sexto despacho m¨¢s grande de Reino Unido. Adem¨¢s, la firma, que en Espa?a opera a trav¨¦s de Albi?ana & Su¨¢rez de Lezo, ha ampliado en 2017 su expansi¨®n en Latinoam¨¦rica y tambi¨¦n ha incorporado un bufete en Riad (Arabia Saud¨ª). Con una plantilla de 7.500 trabajadores, de los cuales 4.500 son abogados y 1.000 son socios, el despacho est¨¢ presente en 41 pa¨ªses con 72 oficinas.

Pregunta. ?Cu¨¢les son los pr¨®ximos pasos para CMS?

Respuesta. Respecto a la fusi¨®n con Nabarro y Olswang, lo que tenemos que hacer ahora es ocuparnos de la integraci¨®n, ya que fue un gran paso para nosotros. Tenemos que integrar a los nuevos socios para que se familiaricen con la organizaci¨®n, y eso es algo que lleva tiempo, no ocurre de la noche a la ma?ana. En cuanto a nuevos planes de expansi¨®n, estamos mirando diferentes ¨¢reas. Por el momento no tenemos proyectos de fusiones en marcha en Europa porque ya somos la mayor firma de abogados en el continente.

P. ?Qu¨¦ diferencia a CMS de otras firmas?

R. El factor distintivo de CMS es que est¨¢ presente en casi todos los pa¨ªses y centros comerciales de Europa, y no s¨®lo con una peque?a oficina de tres o cuatro personas, sino en la mayor¨ªa de los casos con firmas tradicionales, arraigadas y establecidas con muy buenas relaciones con las autoridades, los tribunales y la comunidad empresarial local.

P. ?Cu¨¢l es la estrategia del despacho en Latinoam¨¦rica? ?Qu¨¦ papel ha jugado la oficina espa?ola en la integraci¨®n de nuevas firmas en la regi¨®n?

R. Fuimos a Latinoam¨¦rica siguiendo a nuestros clientes. Llegamos a la conclusi¨®n de que deb¨ªamos expandirnos en la regi¨®n y lo hicimos a trav¨¦s de nuestra oficina espa?ola, que est¨¢ mucho m¨¢s familiarizada con este mercado, conoce personalmente a la gente y hablan el mismo idioma. Junto a nuestros socios portugueses, lideraron el proyecto e identificaron a los excelentes bufetes con los que nos hemos asociado. Hemos comenzado en Chile, Per¨² y Colombia, y ya ten¨ªamos peque?as oficinas en M¨¦xico y Brasil. Por supuesto, este no es el final del trayecto. En estos momentos no hay nada en marcha de lo que podamos hablar, pero tenemos puestos los ojos en Argentina, por el cambio pol¨ªtico que ha vivido y porque es un gran pa¨ªs con mucho negocio internacional y una gran agricultura e industria pesada. Adicionalmente, tenemos que ver tambi¨¦n si nuestra presencia en Brasil es a d¨ªa de hoy lo suficientemente grande.

P. Tambi¨¦n est¨¢is presentes en ?frica y Asia, ?cu¨¢l es el siguiente paso?

R. Examinamos todos los mercados. Vemos lo que nuestros clientes est¨¢n haciendo y les seguimos. Si est¨¢n m¨¢s activos en Corea o Jap¨®n y creemos que tambi¨¦n es necesario estar all¨ª, veremos si podemos unir fuerzas con firmas de la zona. Actualmente estamos relativamente bien representados en Beijing, Shangh¨¢i y Hong Kong, y tenemos una oficina en Singapur debido a la fusi¨®n con Olswang. No hay proyectos en marcha de los que podamos hablar.

P. ?Contempl¨¢is la posibilidad de entrar en Estados Unidos?

R. S¨ª. Estamos constantemente en contacto con socios directores de firmas estadounidenses, pero todav¨ªa no hemos tomado una decisi¨®n para unir fuerzas. Los despachos all¨ª son muy grandes, casi tanto como el nuestro, por lo que esta operaci¨®n significar¨ªa un cambio estructural y habr¨ªa que pensarlo con mucho cuidado. Es el mercado legal m¨¢s grande del mundo y estoy seguro de que tambi¨¦n estaremos all¨ª alg¨²n d¨ªa. Algunos de nuestros competidores, en particular de Reino Unido, ya han unido sus fuerzas con despachos estadounidenses y no descartar¨ªamos hacer lo mismo, pero requiere tiempo.

P. El contexto econ¨®mico de los ¨²ltimos a?os ha obligado a ajustar precios en las firmas, ?c¨®mo ha impactado esto en el despacho?

R. Creo que nuestros honorarios son correctos. Quiz¨¢s el no venir del mismo nivel de minutas que algunos de nuestros competidores nos da cierto margen. Por supuesto, sentimos la presi¨®n, ya que hay competencia, pero no vemos que eso afecte a nuestra rentabilidad.

P. ?En qu¨¦ medida han cambiado las expectativas de los clientes?

R. Dir¨ªa que, en general, esperan calidad y velocidad; creo que estos son los elementos clave. Por supuesto, todos los servicios en el bufete deben ser correctos, pero tambi¨¦n pr¨¢cticos y comercialmente ¨²tiles. Resulta clave responder y reaccionar muy r¨¢pido ante las demandas de los clientes. Otro elemento importante es la tendencia a reemplazar los servicios b¨¢sicos por la digitalizaci¨®n, la automatizaci¨®n y los procesos. O dividir el trabajo y pedir a firmas con un nivel de tarifas m¨¢s bajo que hagan el trabajo m¨¢s b¨¢sico. Esa es la clave para una organizaci¨®n como la nuestra si queremos mantenernos en la gama alta de servicios.

P. ?En qu¨¦ medida la tecnolog¨ªa est¨¢ cambiando la forma de ofrecer servicios legales?

R. Est¨¢ la tecnolog¨ªa que ayuda a las firmas a hacer su labor, haciendo que los trabajos sean m¨¢s baratos o que menos abogados est¨¦n ocupados en ciertas ¨¢reas. Tambi¨¦n los despachos desarrollan su propia tecnolog¨ªa, como hacemos nosotros, ofreci¨¦ndosela a los clientes que luego pueden usarla para automatizar o lograr m¨¢s sinergias en sus negocios. Adem¨¢s, las demandas digitales muchas veces provienen de los propios clientes, que desean procesos de facturaci¨®n digital m¨¢s r¨¢pidos y f¨¢ciles, siendo el concepto de moda "la cadena de suministro", de forma que casi todo se vuelve autom¨¢tico.

P. ?C¨®mo se logra mayor eficiencia en la gesti¨®n de un despacho?

R. Dir¨ªa que b¨¢sicamente con la tecnolog¨ªa. Reunimos datos para contar con la suficiente informaci¨®n en la toma de decisiones. Esto ha cambiado dr¨¢sticamente. Hace diez a?os sab¨ªas cu¨¢les eran los ingresos por honorarios, los costes y la rentabilidad, mientras que hoy sabes qu¨¦ abogado trabaja cu¨¢ntas horas al d¨ªa, por qu¨¦ tarifa media y si la eficiencia es m¨¢s alta en un ¨¢rea de pr¨¢ctica que en otra. Son instrumentos que se usan para administrar un bufete, al igual que en cualquier otro negocio.

P. ?Cu¨¢l debe ser el perfil del abogado del futuro?

R. Creo que debe estar mucho m¨¢s orientado a la tecnolog¨ªa, tener un perfil internacional, hablar idiomas a ser posible, y que le guste trabajar con otros pa¨ªses, ya que, debido a la globalizaci¨®n, constantemente tenemos que tratar con personas de muchos lugares diferentes, lo que tambi¨¦n requiere cierta flexibilidad por parte de nuestros abogados, y en el futuro m¨¢s todav¨ªa.