¡°Ser¨¢ normal que el abogado sea una web¡±

Pregunta. ?Cu¨¢l es el principal elemento de diferenciaci¨®n entre los despachos, el cultural o el t¨¦cnico?

Respuesta. Para que te tengan en cuenta tienes que tener capacidades t¨¦cnicas, pero lo que te distingue es ser algo m¨¢s, cosas como lo responsable que eres con tus clientes, una oferta de servicios innovadora o la habilidad para trabajar en equipo en proyectos complejos. Cada una de estas capacidades est¨¢ vinculada con la cultura de la organizaci¨®n.

P. ?Qu¨¦ puede hacer un abogado para ser m¨¢s eficiente en la gesti¨®n?

R. Una de las grandes virtudes de los abogados es que, desde un punto de vista intelectual, son curiosos, pero uno de sus puntos d¨¦biles es que son muy buenos en el an¨¢lisis pero no tanto en la acci¨®n. Los abogados deben conocer lo nuevo que va surgiendo, pero tambi¨¦n deben experimentar un poco m¨¢s, lo que implica asumir m¨¢s riesgos, no tom¨¢ndose tan en serio y aceptando que se puedan re¨ªr de ellos por probar cosas nuevas. Por eso, para prosperar, deben atreverse a experimentar, intentar hacer las cosas de manera un poco diferente, porque si no llegas a sentirte c¨®modo fallando alguna vez, nunca llegar¨¢s a asumir riesgos.

P. ?C¨®mo se puede promover el cambio en la cultura de los bufetes ante los nuevos retos del sector?

R. El cambio cultural implica modificar la forma de hacer las cosas. Esto requiere saber el impacto que va a tener, qu¨¦ hay que cambiar y qui¨¦n se va a hacer responsable. La principal barrera suele ser la incertidumbre, ya que el beneficio del cambio solo se aprecia cuando ¨¦ste se ha llevado a efecto. Por ello, el primer esfuerzo debe dirigirse a reducir esa incertidumbre, explicar por qu¨¦ va a producirse el cambio y cu¨¢les son las razones que lo impulsan, lo cual, con frecuencia, ayuda a que la gente se encuentre racionalmente a gusto, eliminando el miedo.

P. ?C¨®mo debe liderarse este cambio en las firmas?

R. Las tres claves para liderar el cambio son, en primer lugar, hablar con los equipos para hacerles entender que la situaci¨®n de la organizaci¨®n no es la ¨®ptima, generando un cierto nivel de incomodidad sobre el punto en que se encuentra; en segundo lugar, compartir la visi¨®n de lo que se quiere obtener, con una mentalidad abierta a otras perspectivas, y, por ¨²ltimo, asegurarse de que todo el mundo se mueve en la misma direcci¨®n. S¨®lo combinando esos tres elementos se consigue el cambio.

P. ?Deber¨ªan las escuelas de Derecho incorporar nociones de liderazgo en sus programas?

R. Para ser eficaz en una organizaci¨®n legal, ya sea un despacho, una asesor¨ªa interna o una asociaci¨®n profesional, es importante conocer bien la ley, por supuesto, pero tambi¨¦n es necesario algo m¨¢s: la capacidad de trabajar con otros equipos de abogados igualmente eficientes y capaces. Por tanto, si se aspira a liderar un equipo o una organizaci¨®n, son necesarias habilidades de liderazgo. Y hay diferentes formas de adquirirlas. Asistir a unas clases es la forma m¨¢s efectiva de aprendizaje, pero tambi¨¦n se puede aprender de la experiencia, que es una buena maestra para llegar a ser un buen l¨ªder.

P. ?C¨®mo cree que va a impactar la tecnolog¨ªa en el modo en que se prestan los servicios legales?

R. Enormemente. En primer lugar, la tecnolog¨ªa permite dividir el trabajo en partes o fases, de forma que diferentes personas del equipo trabajen en cada una de ellas sin necesidad de estar geogr¨¢ficamente pr¨®ximos unos de otros. Figuras como el outsourcing o el offshoring [subcontrataci¨®n] mejoran la eficiencia y reducen costes. Muchos despachos londinenses tienen centros de trabajo en Escocia o en Irlanda, y firmas de Nueva York los tienen en Carolina del Norte, o realizan outsourcing de procesos en lugares como Bangalore, en la India, donde algunas tienen sus oficinas. En segundo lugar, la inteligencia artificial va a permitir que los ordenadores puedan analizar un enorme volumen de informaci¨®n sobre un caso, algo que hasta ahora hac¨ªan los profesionales. Y, en tercer lugar, todo aquel trabajo que dependa de su soporte f¨ªsico va a perder valor en el mercado, como ya le sucedi¨® a la m¨²sica o a la prensa. Todas estas industrias se han desintermediado y lo mismo le va a suceder a los bufetes cuya imagen se base en conceptos como "el despacho" o "la sede". Pocos clientes van a pagar ya por ello en un contexto en el que ser¨¢ normal que mi abogado sea una web.

P. Entonces, ?supone la tecnolog¨ªa un riesgo real para el modelo tradicional de despacho?

R. Hay que tener en cuenta que la abogac¨ªa nunca ha sido l¨ªder en cuanto al impulso de la innovaci¨®n, siempre ha sido muy conservadora, por lo que es probable que estos cambios se produzcan primero en sectores como el de las asesor¨ªas o las consultoras, con el riesgo para los abogados de que puedan ofrecer servicios legales a un precio menor que el de los despachos tradicionales.

P. ?C¨®mo va a afectar este escenario a las nuevas generaciones de abogados?

R. En los despachos se est¨¢n estrechando las pir¨¢mides jer¨¢rquicas por la base. Antes, los junior realizaban muchos trabajos rutinarios que ahora se pueden externalizar o ser asumidos por m¨¢quinas. Por tanto, la mala noticia es que se va a contratar a menos personal, pero la buena es que, por un lado, el trabajo que se realice va a ser menos aburrido y, por otro, que los abogados senior van a tener m¨¢s tiempo que dedicar a la formaci¨®n y al cuidado de los noveles. En definitiva, la tecnolog¨ªa puede permitir a la abogac¨ªa volver a sus inicios: el asesoramiento y la defensa jur¨ªdica, en vez de trabajos rutinarios.

P. ?C¨®mo hacer que un abogado, adem¨¢s de un buen t¨¦cnico en Derecho, sepa gestionar su negocio?

R. Puede tener sentido que las escuelas de Derecho ofrezcan en los primeros a?os unos cursos opcionales sobre liderazgo as¨ª como lo que se conoce como educaci¨®n ejecutiva e incluso formaci¨®n continua una vez terminados los estudios.