Encadenados al trabajo

Los espa?oles est¨¢n entre los europeos que m¨¢s horas trabajan al a?o (1.691, seg¨²n la OCDE, 272 m¨¢s que holandeses y 320 m¨¢s que alemanes) pero la productividad promedio (calculada como la relaci¨®n entre PIB y tiempo trabajado) ronda los 36 euros por hora, frente a los 68 de Dinamarca, los 57 de Holanda, Francia (56 euros) o Alemania (55 euros).

El presentismo, unos horarios endiablados, el menosprecio a las mujeres, los sueldos mermados, una legislaci¨®n que no se cumple, unos mandos que presumen de no descansar y la presi¨®n de una sociedad que quiere poder consumir las 24 horas del d¨ªa escriben el gui¨®n de una ¨¦poca dif¨ªcil para sobrellevar equilibradamente vida privada y profesional.

El investigador Marc Grau pide a las personas que asisten a sus charlas que se fijen en un n¨²mero: el 168. ¡°Son las horas de las que disponemos cada semana. Son para todos¡­ ricos, pobres, altos, bajos. Si le dedicas m¨¢s horas al trabajo le dar¨¢s menos a la familia. Porque esto es un juego de suma cero, no un win, win¡±. Lanza cuatro datos: solo el 28% de los espa?oles est¨¢n satisfechos con el reparto del tiempo en su vida, cuando en Reino Unido o Finlandia est¨¢n entre el 60% y el 70%. Hasta el 70% de los consultados en sus estudios creen que utilizar las medidas de flexibilidad que las empresas ponen a su alcance tiene consecuencias negativas dentro de la organizaci¨®n. Pero la gente satisfecha tiene 11 veces menos posibilidades que la insatisfecha de dejar su empresa, algo que afecta a la cuenta de resultados, porque reemplazar a una persona cuesta hasta 1,5 veces el salario del reemplazado.

Algo falla. ¡°?Estamos locos? Trabajar sin desconectar, sin dormir lo suficiente, no nos convierte en gente m¨¢s divertida. Podemos ser europeos sin perder nuestras singularidades, pero funcionamos con modelos del siglo pasado¡±, reflexiona Jos¨¦ Luis Casero, presidente de la Asociaci¨®n para la Racionalizaci¨®n de Horarios. Aunque elegir no est¨¢ al alcance de todos. Seg¨²n la encuesta de condiciones laborales que se publica cada cinco a?os (los ¨²ltimos datos son de 2015), muchas personas superan con creces la jornada laboral m¨¢xima semanal que el Estatuto de los Trabajadores marca en 40 horas. Los operarios de la construcci¨®n o con ocupaciones elementales admiten llegar, en m¨¢s de un 40% de los casos, ¡°exhaustos¡± a casa. Trabajar con plazos ajustados o a gran velocidad es lo normal para un tercio de la poblaci¨®n ocupada ¡ªy subiendo¡ª, y casi la mitad de la masa laboral realiza tareas breves (de menos de un minuto) y repetitivas. La oferta y la demanda no casan porque, como recuerda Cristina Anto?anzas, vicesecretaria general de UGT, ¡°como sociedad lo queremos todo, y queremos que est¨¦ disponible las 24 horas¡±.

Javier Benavente, presidente de Alares, una empresa que se dedica a implantar servicios de conciliaci¨®n, establece una relaci¨®n directa entre absentismo y problem¨¢ticas familiares. ¡°Hemos profundizado, hemos hablado con trabajadores, y alrededor del 50% del absentismo tiene su origen en estos problemas, confesables o no. Si mi beb¨¦ est¨¢ enfermo y tengo que faltar puedo decirlo el primer d¨ªa, y el segundo, pero el tercero me cuesta m¨¢s y quiz¨¢ ponga otra excusa o no diga nada¡±.

El gran error, dice Grau, est¨¢ en la cultura de estar en el puesto miles de horas. ¡°Si adem¨¢s se junta con la dilatad¨ªsima pausa de comer¡­ Adem¨¢s, confundimos flexibilidad con disponibilidad total. Esto ¡ªse?ala el m¨®vil¡ª nos tiene que ayudar, pero no para estar 24 horas conectados¡±. Nuria Chinchilla, profesora de Direcci¨®n de Personas en las Organizaciones del IESE y directora del Centro Internacional Trabajo y Familia (ICWF), lleva a?os estudiando lo que hacen al respecto las empresas. ¡°Creo que hay un cambio en cuanto a la percepci¨®n de la conciliaci¨®n. Podr¨ªamos decir que estamos en una etapa de puesta en pr¨¢ctica de soluciones¡±. Habla de que hay que introducir modelos de direcci¨®n por objetivos, de ¡°abrir el ojo femenino¡±, de romper la rigidez masculina de liderazgo. Y de la necesidad de que cada uno concilie consigo mismo como primer paso. ¡°Como persona tienes que saber c¨®mo priorizar, decidir qu¨¦ compromiso tienes. Y a partir de ah¨ª puedes negociar con la empresa, pero no como un ni?o que se queja de que pap¨¢ no le deja hacer algo. Mal vamos si esperamos que sean otros los que nos digan c¨®mo hacerlo¡±.

Choca pensar que las diferencias entre un entorno m¨¢s concilidador y otro m¨¢s hostil se midan en euros y que, pese a reflejar mejoras evidentes, los cambios vayan tan despacio: ¡°Los mejores entornos son un 19% m¨¢s productivos, que es lo que les gusta escuchar a las empresas¡±, apunta Grau. Pero nadie parece tener recetas universales, ni siquiera quien tiene que pensar en ellas.

Una ley de 1999

La ley espa?ola al respecto es de 1999. Hay otras medidas que afectan a la conciliaci¨®n que est¨¢n recogidas en la reforma laboral de 2012 y en la Ley de Igualdad de 2007, pero los tiempos cambian r¨¢pido y los pol¨ªticos no tanto. El ¨²ltimo ejemplo es la ampliaci¨®n del permiso de paternidad a cinco semanas acordada en septiembre por PP y Ciudadanos que se ha congelado hasta que se aprueben los Presupuestos. A finales del a?o pasado se constituy¨® la Mesa por la Calidad en el empleo donde, te¨®ricamente, sindicatos, patronal y Gobierno se comprometieron a buscar soluciones de conciliaci¨®n. ¡°Hubo un par de reuniones, el Gobierno present¨® propuestas pero de forma muy general¡±, recuerda Anto?anzas. Desde la CEOE tambi¨¦n reconocen que la negociaci¨®n ¡°est¨¢ un poco verde¡±, y rechazan ser los encargados de cambiar las cosas. ¡°Esta situaci¨®n ha de ser compartida por empresas, trabajadores y sociedad. Renunciando todos un poco y ejerciendo todos nuestros derechos encontraremos un equilibrio¡±, dice Jordi Garc¨ªa, director del Departamento de Relaciones Laborales de la patronal. ¡°Todo el mundo desear¨ªa conciliar fines de semana, salir a las seis de trabajar, pero no es f¨¢cil establecer determinada flexibilidad en actividades que son de cara al p¨²blico. Adem¨¢s est¨¢ el tema de la complejidad de la gesti¨®n de estas medidas¡±.

El director de Recursos Humanos de Udima, Alfonso Merino, a?ade que esto tampoco va de dar ¡°caf¨¦ para todos¡±. ¡°Lo primero que hay que hacer es averiguar cu¨¢les son las necesidades. Cada sector, cada compa?¨ªa tiene las suyas. Si estoy en una empresa con muchas personas mayores de 40 y con muy pocas mujeres en edad de tener hijos quiz¨¢ tenga que enfocarme primero en pol¨ªticas que aborden el envejecimiento¡±. Como otros consultados, insiste en el tema de estar f¨ªsicamente en el puesto de trabajo. ¡°Con un enfoque de eficiencia y no para calentar la silla, las cosas cambiar¨ªan much¨ªsimo¡±. Pero reconoce que al mediano y al peque?o empresario les cuesta verlo. Aunque, dice, no todas las pol¨ªticas que se trabajan en las empresas grandes obtienen los resultados deseados. ¡°Vodafone, El Corte Ingl¨¦s¡­ cualquiera de las grandes ya las ponen en marcha. No son todo lo avanzadas que nos gustar¨ªa, porque dependen de cambios culturales, pero poco a poco se est¨¢n introduciendo cosas que superan con creces lo que dicen los convenios sectoriales¡±. Trabajar desde casa y la flexibilidad de entrada y salida (con horquillas que llegan hasta las dos horas) son las herramientas m¨¢s extendidas.

Horarios que se estiran

En Repsol tienen esas dos horas de margen de entrada y salida y hay 2.000 personas apuntadas al teletrabajo en todas sus modalidades (hasta tres d¨ªas a la semana). ¡°Para empezar, hablamos de conciliaci¨®n de vida personal, no familiar, porque creemos que la conciliaci¨®n tiene que ser independiente de la situaci¨®n de cada persona¡±. Tienen desde ayuda personal a domicilio (para tareas asistenciales y acompa?amiento) a tratamientos especializados y servicios de apoyo o asistencia para enfermos cr¨®nicos, menores o personas v¨ªctimas de violencia de g¨¦nero.

Gloria Iglesias, gerente de Conciliaci¨®n y Diversidad de la petrolera, recuerda que manejan una plantilla en 40 pa¨ªses con 80 nacionalidades distintas. ¡°El contexto cultural local es muy importante. Tambi¨¦n est¨¢ el componente industrial, porque no es lo mismo trabajar en una f¨¢brica que en una oficina. Las culturas latinas valoran m¨¢s el teletrabajo, en cambio los anglosajones se interesan por trabajar un poco m¨¢s cada d¨ªa y tener, por ejemplo, un d¨ªa libre cada 15¡±. Todos los empleados se rigen en un sistema que mide el desempe?o basado en objetivos. ¡°Lo auditamos cada a?o. Observamos una evoluci¨®n positiva en m¨¢s del 90% de las personas que utilizan el teletrabajo¡±.

En otras multinacionales, facilitar la vida a la plantilla tambi¨¦n forma parte del negocio. En Thales Alenia Space, su directora de Recursos Humanos, Irene Gonz¨¢lez, cuenta que han implantado servicios para que los 300 empleados en Espa?a puedan delegar todo tipo de gestiones, como ir a una farmacia o llevar al padre de un empleado al m¨¦dico. ¡°Lo paga la empresa, pero es una inversi¨®n, no un gasto. Si ahorramos el tiempo que la gente dedica a hacer ciertas gestiones aumentar¨¢ la productividad. Adem¨¢s, en nuestro caso, tenemos unas vacaciones muy por encima de las legales, o comedor de empresa, lo que nos permite comer en media hora y salir antes. Es una de las cosas que m¨¢s valora la gente¡±.

Con esta filosof¨ªa, las empresas buscan perpetuarse en el tiempo. En Mahou, fundada en 1890, dicen que conciliaban antes de que se inventase esa palabra. ¡°Las claves no solo est¨¢n en el negocio, sino en las personas. El negocio es el que financia la conciliaci¨®n, todas las medidas tienen un impacto econ¨®mico, pero la conciliaci¨®n ayuda al desarrollo del negocio¡± considera Jos¨¦ Mar¨ªa Garc¨ªa, director de relaciones laborales. Para ellos no se trata de salir antes, ni de trabajar m¨¢s o menos, ¡°sino de una forma m¨¢s flexible¡±. Como ocurre en Repsol, a las seis y media de la tarde todo el mundo debe estar fuera de la sede central en Madrid. No es broma: el edificio los ¡°expulsa¡±, avis¨¢ndolos con una m¨²sica o apagando las luces. Una pol¨ªtica de permisos est¨¢ por encima de lo que marca la ley, actividades deportivas, vacaciones ampliadas, ayudas para hijos, seguros de vida, reducci¨®n de jornadas, teletrabajo¡­ las medidas son variadas, con su cara buena y mala. ¡°Ocurre con el teletrabajo: hay proyectos que necesitan contacto, y con la distancia se produce una desvinculaci¨®n del equipo¡±, matiza Garc¨ªa.

El director de Recursos Humanos de Mutua Madrile?a, Rafael Gonz¨¢lez, est¨¢ convencido de que con sus medidas han ganado ¡°m¨¢s compromiso de los empleados que, a su vez, se traduce en una tasa de rotaci¨®n y absentismo bajos y en un nivel de productividad que nos sit¨²an en los primeros puestos del sector¡±. En su caso, por ejemplo, tienen ayudas de 6.000 euros por nacimiento o adopci¨®n de hijo, permisos de un a?o para padres de hijos con una minusval¨ªa superior al 33%, y bonifican hasta el 50%, con un m¨¢ximo de 6.000 euros, los gastos para cuidados de padres de empleados que sufran enfermedades graves o discapacidad. ?Cubren el hueco que deber¨ªan ocupar las pol¨ªticas p¨²blicas? Vicente Castell¨®, profesor de la Universidad Jaume I echa en falta estructuras p¨²blicas como las que existen en otros pa¨ªses, porque no todas las empresas tienen la dimensi¨®n de las citadas. ¡°La gente procura ingeni¨¢rselas, pero deber¨ªamos reforzar las pol¨ªticas de empleo e implantar medidas como m¨¢s guarder¨ªas (o bonificaciones a las privadas), desgravaci¨®n del empleo dom¨¦stico, servicios a la dependencia¡­¡±. Recuerda que en Espa?a solo el 13% de los hombres ponen la lavadora, y que el 64% de las tareas dom¨¦sticas recaen en mujeres. ¡°Mientras no tengamos concienciaci¨®n de que se tienen que repartir entre ambos, lo tenemos dif¨ªcil¡±.

Los mencionados horarios son un gran problema. En diciembre de 2016 el Gobierno propuso un pacto nacional para racionalizarlos. Y ah¨ª qued¨®. ¡°En pol¨ªtica siempre hay algo urgente que impide avanzar. La conciliaci¨®n parece ser un derecho negociable. Por eso seguimos a la cola, somos los cuartos peores de Europa¡±, se?ala Casero. La soluci¨®n, cree, ¡°no es cerrar el pa¨ªs a las seis de la tarde¡±, sino que muchos sectores productivos puedan hacerlo para lograr que m¨¢s gente est¨¦ en la calle a una hora sensata. ¡°El comerciante debe atender a necesidades de clientes con horario diferente, as¨ª que, por ejemplo, igual no tiene sentido que una tienda de colchones abra a las nueve de la ma?ana¡±. En el sector servicios argumentan que no podr¨ªan funcionar con horarios restringidos. ¡°Sin embargo, no tienen en cuenta que Francia, el pa¨ªs que m¨¢s turistas internacionales recibe del mundo, sus horarios son mucho m¨¢s racionales¡±, puntualiza Castell¨®.

Para Elena Blasco, secretaria de mujeres en CC OO lo indispensable para conciliar pasa por empezar a hablar de igualdad efectiva. ¡°La desigualdad salarial es producto de discriminaci¨®n de las mujeres. Hablo de las trabas en el acceso, la promoci¨®n, formaci¨®n, y el salario. Pero el tema de la conciliaci¨®n no se puede abordar desde la perspectiva femenina, es un problema social, de corresponsabilidad real¡±.

En las ant¨ªpodas

Un paso m¨¢s all¨¢ de la conciliaci¨®n est¨¢ lo que el mundo de la empresa llama ¡°pol¨ªticas de diversidad¡±, algo que para la inmensa mayor¨ªa de las empresas es ciencia ficci¨®n. Mar Aguilera, directora de Fundaci¨®n Alares, habla de que muchos planes de empresa recogen ya medidas espec¨ªficas para atender a las personas con discapacidad, a los mayores o al colectivo LGTBI. ¡°Por ejemplo, la orientaci¨®n sexual no se suele expresar si uno no est¨¢ a gusto, y es una diversidad que produce desigualdad. Quiz¨¢ me d¨¦ miedo casarme y decirlo en el trabajo. Para que un programa de conciliaci¨®n sea un valor a?adido es importante analizar esa diversidad¡­ No se trata de preguntar, sino de generar un entorno de trabajo inclusivo, para que la persona LGTB se sienta libre para comunicarlo¡±. Se pregunta por qu¨¦ los planes de igualdad, obligatorios para las empresas de m¨¢s de 250 trabajadores, solo recogen pol¨ªticas de g¨¦nero. ¡°?Por qu¨¦ no meter la parte generacional? ?O la orientaci¨®n sexual? Est¨¢ en la voluntad de las empresas¡±, concluye.