El conflicto nuestro de cada oficina

Una nader¨ªa provoca que Armand D'Hubert y Gabriel Feraud, dos j¨®venes tenientes de h¨²sares del Ej¨¦rcito de Napole¨®n, se enzarcen en una disputa que se prolonga por espacio de 15 a?os. En Los duelistas, la gran novela de Joseph Conrad, sus protagonistas est¨¢n dispuestos a arriesgar la vida por culpa de un conflicto personal. En las empresas echar mano del sable o de las pistolas de duelo para resolver este tipo de situaciones ser¨ªa inconcebible. Pero eso no quiere decir que no se produzcan.

De hecho, se producen constantemente. "Los conflictos son inherentes al ser humano y se dan en cualquier entorno en el que se desarrolla la persona, y el laboral es uno de ellos", se?ala Mar¨ªa Reyes Bueno, profesora de Psicolog¨ªa Social de la Universidad de Sevilla. Seg¨²n esta experta, aunque pueda parecer una paradoja, el conflicto es necesario para que personas, grupos y organizaciones puedan evolucionar. "Una empresa donde no haya conflicto es una organizaci¨®n est¨¢tica, ap¨¢tica y abocada a morir en un entorno tan din¨¢mico como el que vivimos", asegura.

Necesario s¨ª, pero tambi¨¦n peligroso. Porque un conflicto mal gestionado puede acabar estall¨¢ndole en la cara a una organizaci¨®n. "No se puede negar, rechazar ni ignorar; hay que gestionarlo adecuadamente para minimizar sus da?os", indica la profesora Bueno. Y es que la del avestruz, tercia Miriam Ortiz de Z¨¢rate, socia directora del Centro de Estudios del Coaching (CEC), no suele ser una buena t¨¢ctica para solucionar problemas. "Aquello que se tapa o queda sin hablar se convierte en un asunto pendiente que volver¨¢ a cobrar vigencia cada vez que ocurra algo que nos recuerde o nos conecte con aquello que sucedi¨®", advierte.

Un incidente aislado puede desencadenar el cataclismo; en otras ocasiones, se trata de un goteo constante madurado durante a?os. Un ascenso, un proyecto o una partida presupuestaria con m¨¢s de un pretendiente al acecho puede originar rencillas entre ellos. Marc Vigilante, director asociado de Humannova, tambi¨¦n apunta hacia la ausencia de un liderazgo claro y de una comunicaci¨®n fluida como caldo de cultivo para desencuentros laborales. Porque "cuestiones como qui¨¦n debe hacer qu¨¦ o cu¨¢ndo debe hacerlo quedan en el limbo, y surgen los problemas y las dudas", explica.

Celos, agravios comparativos, malos modos o viejas afrentas pueden enquistarse y enrarecer el ambiente entre quienes trabajan juntos. Y no siempre, anota Luis Huete, profesor de IESE Business School, justificadamente. "Algunas personas con dependencia emocional o con trastornos de conducta tienen expectativas poco realistas sobre c¨®mo se ha de comportar la otra parte, y eso hace que amplifiquen la magnitud de los problemas".

Asertividad, empat¨ªa, escucha activa y capacidad para gestionar las emociones son habilidades imprescindibles para manejarse en aguas revueltas. "Todo se puede decir", opina Ortiz de Z¨¢rate, "solo tenemos que encontrar las palabras justas, en el contexto adecuado y con la carga emocional precisa. Hay que saber distinguir entre hechos, opiniones, emociones y necesidades. Y, sobre todo, hay que evitar los juicios de valor, aut¨¦nticos proyectiles dial¨¦cticos", aconseja.

F¨¢cil de decir, no tanto de llevar a cabo. Muchas personas sienten verdadera aversi¨®n al conflicto y lo intentar¨¢n evitar a toda costa. "Temen afrontar esa conversaci¨®n dif¨ªcil porque no quieren salir perjudicados o que se deteriore su relaci¨®n con la otra persona. Tienen dificultades para poner l¨ªmites, enfadarse y expresar su punto de vista cuando es divergente", dice la socia directora del CEC.

Otros, en cambio, se sienten en su salsa en medio de la contienda y no dudar¨¢n en provocarla si creen que puede favorecer sus intereses. "Hay personalidades confrontacionales por naturaleza, algunas rozando la sociopat¨ªa", asegura Luis Huete. ?Sus credenciales? "Son insistentes, peleonas y tienen una baja visi¨®n global de las cosas. Intentan salirse siempre con la suya sin importarles el roto que hagan al ecosistema de relaciones", resume. Ante uno de estos elementos, a veces lo mejor es poner tierra de por medio. "Separar a las fuentes del conflicto puede ser una buena soluci¨®n, pero siempre tratando de llegar a la ra¨ªz del problema para no traspasarlo a otras personas, grupos o departamentos", recomienda Marc Vigilante.

Cada conflicto tiene sus tiempos. A veces, la resoluci¨®n inmediata no es posible y hay que dejarlo arder un poco antes de poder abordarlo. Sobre todo, si el bombero es una tercera persona. El experto en mediaci¨®n Manuel Pimentel compara un conflicto con un iceberg. "Solo vemos la punta que asoma en la superficie, pero no las causas ¨²ltimas que lo provocan. A primera vista parece que se discute por dinero, cuando de lo que en realidad se trata es de poder, de ego, de sentimientos heridos...", expone. Por esa raz¨®n, el negociador experto raramente toma ninguna medida en esas primeras reuniones. Seg¨²n Pimentel, "a medida que las partes hablan, va aflorando la verdadera naturaleza del problema. Se necesita paciencia, horas de vuelo y conocer bien el funcionamiento del alma humana".