Las barreras en la experiencia del cliente

• La organizaci¨®n se resiste!

La propia cultura de la empresa puede hacer naufragar el CEX. El nivel y tipo de competencias necesarias no suele ser el adecuado, ni la orientaci¨®n real al cliente o el estilo de liderazgo. Se siguen usando viejas formas de pensar para tratar de resolver problemas nuevos. Hay que poner atenci¨®n a los latidos de la organizaci¨®n y gestionar la diversidad actual: cultural, de g¨¦nero y tecnol¨®gica. Una carrera de fondo que debe estar enfocada en desarrollar capacidades y competencias claves que impulsen el empoderamiento, la innovaci¨®n y pongan foco en las emociones. Sin dudarlo, son las personas la palanca principal a la hora de implantar con ¨¦xito el CEX.

• Aplicar siempre la misma "f¨®rmula m¨¢gica"

Pensar que el CEX es un "molde universal" al que solo es necesario hacer unos ajustes es atrevido y conlleva el riesgo de no conseguir los resultados. Cada organizaci¨®n mantiene su propia estructura, red comercial,... Aspectos exclusivos que hacen ¨²nico el proyecto. No hay mejor ejemplo para aplicar la m¨¢xima del "traje a medida" como en este caso. Es poco acertado dejarse convencer por visiones y adaptaciones r¨¢pidas: "lo hemos implantado en otras empresas del sector" no es garant¨ªa de ¨¦xito. Es prioritario aportar gran experiencia, conocimiento y tiempo suficientes para poner en marcha estas iniciativas. Las empresas de consultor¨ªa sobre el CEX pueden tutelar y ayudar a marcar las pautas principales en la implementaci¨®n, y ser aliados de la organizaci¨®n en la b¨²squeda de los objetivos finales para hacerlos realidad.

• El consejero delegado y el comit¨¦ de direcci¨®n, ?se implican de verdad?

El CEX comienza a ser clave. Seg¨²n Gartner Group, el 89% de las empresas prev¨¦n que la experiencia de cliente sea la ¨²nica herramienta para diferenciarse. El primer ejecutivo y el comit¨¦ de direcci¨®n, ?impulsan y creen de verdad que poner en marcha esta estrategia es prioritario? En la mayor¨ªa de los casos, para "convencer" a los directivos es necesario demostrar cifras sobre el retorno de las inversiones (ROI). Boston Consulting Group afirma que poner en marcha el CEX puede significar un aumento del 8% al 26% de crecimiento, bajar las tasas de abandono y mejorar los ratios de retenci¨®n. Pocas compa?¨ªas conocen los costes por atender al cliente, el valor medio anual por cliente o el coste de conseguir uno nuevo. Se impone medir los costes desde el punto de vista del cliente, medir nuevos par¨¢metros desde otro ¨¢ngulo. En todos los casos de ¨¦xito, siempre percibo el impulso del consejero delegado como el primer embajador de esta disciplina. El CEX viene a quedarse, no es una moda pasajera e impacta en cualquier programa de la empresa. Crear y retener clientes rentables y comprometidos ya no se consigue con el mejor producto o precio, se trata de ofrecer experiencias memorables.

• No incluir al cliente en la ecuaci¨®n

Los programas m¨¢s avanzados tienen en cuenta al cliente, pero no s¨®lo pensando en ¨¦l gracias a procesos de Design Thinking o Mapas de Empat¨ªa, herramientas por otro lado muy aconsejables. Los Talleres de cocreaci¨®n entre clientes y empleados son un elemento diferencial que aportan mucho valor en las fases de dise?o de experiencias, customer journey, expectativas y deseos. Algunas empresas son reticentes a poner en marcha estas iniciativas, por miedo o por no saber c¨®mo tratar este modelo de relaci¨®n. Los momentos WOW! en estos talleres de cocreaci¨®n se producen cuando se escuchan de primera mano aspectos ¡ªracionales y emocionales¡ª que valoran de la experiencia. Aunque sea por sentido com¨²n, poner en marcha un programa sobre el CEX significa no dejar fuera al cliente. Debemos conocer c¨®mo quiere ser tratado y c¨®mo se quiere sentir. ?Qui¨¦n mejor que ¨¦l para decirlo!

Javier Ontiveros es consejero delegado de Quid Qualitas y Director del Programa Avanzado en Customer Experience de la CEU IAM Business School