¡°El coche aut¨®nomo ser¨¢ m¨¢s decisivo que el el¨¦ctrico¡±

Seguimos l¨ªderes en pa¨ªses importantes, as¨ª que no estoy nervioso. Con lo que estamos invirtiendo en nuevos modelos tenemos el mayor potencial de las tres marcas alemanas¡±. Bram Schot (R¨®terdam, 1961), lleg¨® a Audi en septiembre de 2017, poco antes de que la firma perdiera el liderato de las marcas premium en pa¨ªses clave como Alemania y Francia, y cerrara el a?o tercera del mundo con 1.878.000 entregas, lejos de sus grandes rivales, Mercedes (2.289.000) y BMW (2.088.000).

Recuperar el liderato pronto, al menos en Europa, ser¨¢ uno de los objetivos de este holand¨¦s de aspecto rudo y trato directo, pero a la vez ¨¢gil y emp¨¢tico, seg¨²n sus colaboradores: ¡°Respeto mucho a la competencia, pero no estoy preocupado. Cuando veo lo que vamos a lanzar en tres o cuatro a?os ¡ª20 modelos en 18 meses, 14 ¨® 15 con un nuevo lenguaje de dise?o¡ª me siento un hombre feliz¡±.

Con un MBA por la Universidad de Bradford (Reino Unido), Schot viene avalado por una larga trayectoria que empez¨® en el banco ABN-AMRO (1986). Un a?o m¨¢s tarde lleg¨® a Mercedes, donde ha sido director general en Holanda (2003-2006) e Italia (2006- 2011). Y de all¨ª pas¨® al Grupo Volkswagen hasta acceder en septiembre a la vicepresidencia mundial de Audi, solo por debajo del consejero delegado, Rupert Stadler.

Pregunta. Audi parece haber perdido el ritmo de sus rivales alemanas. ?Qu¨¦ ha sucedido?

Respuesta. Yo llegu¨¦ hace unos meses, as¨ª que quiz¨¢s no soy el m¨¢s indicado para hablar. Audi, como otras marcas, tambi¨¦n ha acusado el tema del di¨¦sel, pero a pesar de los problemas del primer semestre en China [con la red de concesionarios], hemos recuperado terreno, damos beneficios y ha sido el mejor de los ¨²ltimos a?os.

P. Siguen l¨ªderes en Espa?a e Italia. ?Qu¨¦ es diferente en los pa¨ªses del sur de Europa?

R. Tenemos una posici¨®n muy s¨®lida, y especulando un poco dir¨ªa que el dise?o tiene mucho que ver, porque es un criterio de compra m¨¢s importante que en el norte, donde un precio agresivo resulta decisivo. Pero creo que a todo el mundo, j¨®venes o mayores, le va a enamorar nuestro nuevo lenguaje de dise?o, como el del nuevo A6.

P. ?Qu¨¦ ¨¢reas deben mejorar?

R. Si el producto no encaja no se puede crecer, y no es s¨®lo dise?o, es tecnolog¨ªa, la combinaci¨®n de digitalizaci¨®n y electrificaci¨®n, etc¨¦tera. Hace cinco o seis a?os, ped¨ªas un coche, lo configurabas y te lo comprabas. Ahora solo con la llave puedes cambiar tres o cuatro par¨¢metros, la instrumentaci¨®n es personalizable... Cada conductor tiene unas prioridades muy diferentes y en el futuro se podr¨¢ configurar el coche a la carta. Estamos invirtiendo mucho en ello porque ser¨¢ el secreto del ¨¦xito. Por ejemplo: si siempre conduzco a 120, pero me voy a Alemania de viaje y quiero ir a 180 en autopista, ese extra de velocidad se podr¨¢ comprar temporalmente con ¡®Audi on demand¡¯. Tambi¨¦n hace falta una gama apropiada, con gasolina, di¨¦sel, el¨¦ctricos, conducci¨®n aut¨®noma, etc¨¦tera. Adem¨¢s, para cambiar hay que tener claro lo que piden los clientes y necesitamos a los concesionarios, porque ellos ven en directo las tendencias.

P.?Cambiar o adaptarse?

R. El mundo cambia tan deprisa... Y si ah¨ª fuera cambia m¨¢s r¨¢pido que t¨², tendr¨¢s un problema. Las empresas y mercados peque?os lo pueden hacer mejor que los grandes, y en desarrollo o digitalizaci¨®n es cuesti¨®n de vida o muerte: si no lo hacen bien, morir¨¢n.

P. ?Tiene futuro el motor de combusti¨®n?

R. Por supuesto; lo confirma cualquier consultor. Hacia 2025 creo que habr¨¢ un 30% de coches el¨¦ctricos, y el resto de combusti¨®n. Se puede discutir que pasar¨¢ en 2030, pero en alg¨²n momento habr¨¢ un punto de inflexi¨®n y se acelerar¨¢ la electrificaci¨®n.

P.?Las compa?¨ªas automovil¨ªsticas dirigen el proceso de cambio o son las tecnol¨®gicas quienes marcan el terreno de juego?

R. Puede que haya m¨¢s actores, pero seguimos al volante. Hace 15 a?os pod¨ªa predecir c¨®mo iba a crecer el mercado, porque la tecnolog¨ªa era m¨¢s estable, pero ahora es m¨¢s dif¨ªcil. Los requerimientos son tantos y tan distintos, desde digitalizaci¨®n a electrificaci¨®n, que resulta casi imposible para una sola compa?¨ªa tener todo como ¡®core business¡¯. Estamos ante nuevos modelos de negocio y todo cambia tan deprisa que es imprescindible tener socios. En las entrevistas siempre me preguntan por Tesla, y me encanta como competidor, porque creo que ha acelerado el cambio. Han mostrado al mundo una nueva forma de negocio y nos han permitido prepararnos antes. Tambi¨¦n aprendemos de las empresas chinas de digitalizaci¨®n, que ejecutan m¨¢s r¨¢pido que nosotros, aunque seguramente con otra calidad. Nosotros podemos hacer 700 proyectos a la vez, pero si ellos la pifian con el ¨²nico que tienen, est¨¢n muertos. Nos gustan los incubadores, los que vienen y dicen ¡°hemos inventado esto¡± con cosas que no exist¨ªan. Al final, todo es una combinaci¨®n de lo que puedes hacer en casa y lo que contratas fuera.

P. ?Con tantos actores no han perdido protagonismo?

R. Nuestro papel ahora es diferente. Con cambios tan r¨¢pidos se trata m¨¢s de elegir los mejores socios estrat¨¦gicos que de hacer las cosas por tu cuenta, que para mi es ya imposible. Y aunque algunos lo ven como un riesgo, yo lo veo como oportunidad. Vivimos una era en la que la distancia entre lo que podemos imaginar y lo que podemos ejecutar es m¨¢s peque?a que nunca. Antes el l¨ªmite era la tecnolog¨ªa y ahora solo la imaginaci¨®n. Que los ciclos sean m¨¢s r¨¢pidos abre opciones para resolver errores. Si antes lo comet¨ªas en un producto de siete a?os de vida, duraba siete a?os; ahora puedo cambiar de socio y resolverlo.

P. Pero tardan a?os en incluir los avances. La consola central del Tesla es m¨¢s grande, f¨¢cil de usar y premium, pero las marcas tradicionales siguen sin ofrecer algo as¨ª.

R. La cuesti¨®n es el punto de referencia. Seg¨²n las encuestas de satisfacci¨®n, nuestros clientes est¨¢n encantados con lo que les damos. Si veo el perfil de los de un Audi A7 o A8, no dicen ¡°quiero siempre lo ¨²ltimo de lo ¨²ltimo en tecnolog¨ªa¡±. Ser premium no es s¨®lo ser r¨¢pido en implementar tecnolog¨ªa, es dar calidad, fiabilidad¡­

P. Cada vez hay m¨¢s contenidos tecnol¨®gicos y no se ven los valores de una marca premium. Los cl¨¢sicos, como mec¨¢nica o placer de conducci¨®n, perder¨¢n inter¨¦s con el coche aut¨®nomo.

R. Hay clientes a los que les gusta conducir, aprecian los coches r¨¢pidos y valoran un motor V10; pero hay otros como las nuevas generaciones de China, que no quieren conducir. Se necesita una visi¨®n global, porque hay muchas diferencias entre regiones. Y si nos ponemos esot¨¦ricos, en 2035 puede que el foco de la conducci¨®n se desplace al espacio privado. Por eso creo que el coche aut¨®nomo tendr¨¢ un impacto mucho mayor que la electrificaci¨®n. Ser¨¢ el verdadero punto de inflexi¨®n y traer¨¢ otras reglas de juego. Cuando no estemos al volante la prioridad ser¨¢ hacer que el tiempo a bordo sea lo m¨¢s productivo posible.

P. ?C¨®mo se distinguir¨¢n las marcas premium como Audi?

R. Para una marca de volumen no ser¨¢ f¨¢cil ser la mejor en digitalizaci¨®n, propulsi¨®n el¨¦ctrica y conducci¨®n pilotada, y ofrecer al cliente todo a la vez. Nosotros podemos hacerlo y ese es nuestro valor. Hoy por hoy, si quieres ser una marca premium l¨ªder tienes que tener lo mejor en motores, cambio, tren de rodaje... Pero ma?ana ser¨¢ el software, la conducci¨®n aut¨®noma y c¨®mo la combino con la digitalizaci¨®n... Empezar¨¢ otro partido y tendremos que estar siempre en cabeza. Todo seguir¨¢ siendo copiable, pero aprend¨ª algo importante de Tom Peters, uno de mis profesores en Harvard: ¡°s¨®lo habr¨¢ dos cosas que jam¨¢s te podr¨¢n copiar: que tengas la gente correcta y la cultura correcta¡±. Es dif¨ªcil cambiar la cultura y tambi¨¦n a la gente.