Ninguna pista se le resiste a Air Nostrum

De 2007 a 2013, y despu¨¦s de haber crecido durante 12 a?os seguidos, la aerol¨ªnea Air Nostrum redujo sus vuelos a menos de la mitad, de 160.000 a 74.000 al a?o, y perdi¨® un 35% de sus pasajeros, de 5,7 a 3,7 millones. Las p¨¦rdidas sumaron 80 millones de euros en cuatro ejercicios, y la firma estuvo a punto de ser borrada del mapa. "Nos quedamos sin dinero para operar" recuerda Carlos Bertomeu, 54 a?os, presidente y principal accionista, "en un sector en el que se necesita un mes de ventas en caja para seguir operando".

En Air Nostrum no quieren volver a sufrir nunca m¨¢s algo as¨ª. Y, si pasa, que no tenga un impacto tan dram¨¢tico sobre la compa?¨ªa. Bertomeu decidi¨® tras la debacle y posterior reestructuraci¨®n que "la internacionalizaci¨®n es la ¨²nica forma", seg¨²n recuerda. "Observ¨¦ que las hoteleras, pese a sufrir una crisis igual, la superaron porque ten¨ªan la mayor parte de sus activos fuera de Espa?a". Air Nostrum, cuya principal l¨ªnea de negocio es operar vuelos regionales bajo la marca Iberia desde Madrid a ciudades medianas, sigue dependiendo del mercado espa?ol para el 90% de sus ingresos pese a operar en otros seis pa¨ªses (Portugal, Marruecos, Argelia, Francia, Italia y Alemania).?Para corregir esta situaci¨®n y reducir la dependencia de Iberia (que supone el 50% de los ingresos de la compa?¨ªa), Bertomeu inici¨® en el 2016 una estrategia para replicar la alianza Air Nostrum-Iberia con otras aerol¨ªneas de bandera en Europa y Am¨¦rica.?El otro 50% viene de las rutas transversales entre ciudades peque?as y medianas y tambi¨¦n de los vuelos de servicio p¨²blico (subvencionados) como a Melilla.

No hay que olvidar que la empresa sufri¨® tambi¨¦n en parte con la decisi¨®n de Iberia de abandonar las rutas intercontinentales desde el aeropuerto de El Prat, en Barcelona, lo que forz¨® a Air Nostrum a eliminar decenas de vuelos dom¨¦sticos. "Fue la tormenta perfecta" recuerda Bertomeu. "Cayeron los ingresos por el desplome de los viajes de negocios y del turismo dom¨¦stico y nos subieron los costes por el petr¨®leo, el d¨®lar y las tasas aeroportuarias". Para evitar el cierre, Bertomeu, que estudio en el Instituto de Empresa, Harvard y Oxford, promovi¨® una ampliaci¨®n de capital de 25 millones de euros, en la que comprometi¨® su patrimonio haci¨¦ndose con el 53%: la familia Serratosa (una de las grandes fortunas valencianas) que hab¨ªa fundado Air Nostrum a trav¨¦s de su patrimonial Nefinsa, no fueron a la ampliaci¨®n. Le siguieron en la aventura los propietarios del IVI (Instituto Valenciano de Infertilidad) Antonio Pellicer y Jos¨¦ Remoh¨ª, con el 14,7% cada uno.

Tras la ampliaci¨®n, Bertomeu y los nuevos accionistas desarrollaron una reestructuraci¨®n para reducir costes y satisfacer los pagos de la deuda. La compa?¨ªa abandon¨® muchos de sus servicios transversales entre ciudades medianas, no incluidas en el contrato con Iberia, que estaban a¨²n en fase de lanzamiento y que no eran rentables. Tambi¨¦n puso en marcha el cambio y ampliaci¨®n de la flota de 38 hasta los 48 aparatos. La idea de la operaci¨®n, de 800 millones de euros, es tener solo aviones Bombardier, m¨¢s grandes y eficientes, que reduzcan el coste por asiento.

Los resultados han sido positivos. Entre el 2013 y 2016 el tr¨¢fico de pasajeros creci¨® un 16%, de 3,7 a 4,3 millones. Y esto sin aumentar los vuelos, que pasaron de 73.600 77.000, con lo que subieron los pasajeros por asiento. Aun as¨ª, la empresa, una de las cinco primeras regionales de Europa, no ha recuperado los 600 millones de euros de ventas del 2008. El 2017 cerr¨® con 430 millones. Bertomeu conf¨ªa, sin embargo, en superar este nivel en los pr¨®ximos a?os "que van a ver un tr¨¢fico creciente".

El acuerdo con Iberia, firmado en 1997, ha sido tan fruct¨ªfero que no extra?a que Bertomeu lo quiera emular en otros pa¨ªses, con otros aliados. Adem¨¢s, apunta "se avecina una concentraci¨®n de aerol¨ªneas regionales, al igual que pas¨® con las low cost, dado que el mercado europeo no aguantar¨¢ varias por pa¨ªs. Quedar¨¢n cuatro o cinco". Air Nostrum quiere ser una de ellas. Esta estrategia, enfocada a crear tama?o, generar econom¨ªas de escala y ofrecer tarifas imbatibles a sus clientes, que pondr¨ªa en dificultades a las actuales regionales, est¨¢ en marcha. "Tenemos posibilidades de conseguir esos contratos" apunta "porque nos hemos quedado con los costes muy adelgazados". De momento ya tiene acuerdos de wet lease (arrendamiento de aviones con tripulaci¨®n) con Lufthansa (2 aviones), SAS (2) y Croatian Airlines (2).

Por lo que se refiere a nuevas compa?¨ªas, Bertomeu fund¨® hace a?o y medio una l¨ªnea a¨¦rea en Irlanda, Hibernian, para firmar acuerdos con compa?¨ªas de bandera del norte de Europa (entre ellas IAG, la matriz de Iberia, o Aer Lingus, su filial irlandesa) y que empezar¨¢ a volar este a?o. Para acudir a contratos con las compa?¨ªas del Mediterr¨¢neo, han comprado el 50% de la maltesa Medavia, ya en funcionamiento (con 4 aviones) y que opera vueltos corporativos para la ONU y empresas como Agip, BP o Shell.

Bertomeu est¨¢ haciendo algo similar en Latinoam¨¦rica, si bien ah¨ª el mercado no parece tan maduro como en Europa. Su primer movimiento fue en Argentina, donde compr¨® una compa?¨ªa y lleg¨® a firmar con la p¨²blica Aerol¨ªneas Argentinas un acuerdo similar al de Iberia. Pero esta acabar¨ªa por desistir del contrato, lo que gener¨® p¨¦rdidas. Ahora tienen una nueva l¨ªnea, Flyest, de la que tienen el 49%, y que opera vuelos charter y para equipos deportivos; el objetivo, sin embargo, es distribuir vuelos para Aerol¨ªneas.

Expansi¨®n americana

Tambi¨¦n tienen el 33% de una peque?a compa?¨ªa boliviana, Amaszonas, que est¨¢ expandi¨¦ndose por los pa¨ªses de la regi¨®n sin compa?¨ªa de bandera, cono Paraguay y Uruguay. Bertomeu ha lanzado tambi¨¦n una firma a¨¦rea de extinci¨®n de incendios, Plysa, ILSA, un operador ferroviario, y un taller de mantenimiento de aviones en Paraguay, Anta.

Todo esto al margen, societariamente, de Air Nostrum. Pese a que la compa?¨ªa regional y estas nuevas aerol¨ªneas, sobre todo las europeas, van a funcionar como una gran plataforma com¨²n, aprovechando econom¨ªas de escala, compra conjunta de aviones y una organizaci¨®n unificada, han sido adquiridas directa y personalmente por Bertomeu y sus socios del IVI.

"Estas nuevas l¨ªneas a¨¦reas tardar¨¢n hasta que empiecen a ser rentables", explica. "Quer¨ªamos preservar a Air Nostrum de la aventura". Una aventura que a¨²n no ha empezado a dar resultados visibles y que va a necesitar toda la capacidad de gesti¨®n del empresario y su equipo. ?Ser¨¢ capaz de repetir el ¨¦xito de Espa?a en otros mercados? La respuesta dentro de dos o tres a?os.