Cuando el disc¨ªpulo es el maestro

Un hombre con la corbata aflojada y los ojos muy abiertos clavados al frente se debate con los controles de una videoconsola. Junto a ¨¦l, un ni?o de unos 10 a?os ¡ªpresumiblemente, su hijo¡ª maneja otro mando con una sola mano mientras con la otra parece dar indicaciones al adulto. Esta fotograf¨ªa, que sirvi¨® hace unos a?os para ilustrar un anuncio de servicios profesionales de una consultora, ejemplifica una de las ¨²ltimas tendencias en formaci¨®n empresarial: la mentor¨ªa inversa (reverse mentoring).

Surgida en los a?os noventa en EE UU, esta figura invierte el sentido convencional de los papeles maestro-disc¨ªpulo, de manera que es el trabajador m¨¢s joven quien orienta al veterano en el aprendizaje de determinadas materias, como digitalizaci¨®n, plataformas colaborativas o redes sociales, disciplinas en las que las nuevas generaciones tienen mucho que aportar. Y es que la capacidad de transmitir experiencia o conocimiento no tiene que ver con la fecha de nacimiento, sino "con las horas de vuelo acumuladas en un ¨¢rea concreta", recuerda Fernando Botella, socio de Think & Action.

Los beneficios de la mentor¨ªa inversa trascienden los del puro aprendizaje y, de hecho, las empresas recurren a esta f¨®rmula como factor motivacional o para identificar talento joven dentro de la organizaci¨®n. "Se trata de un intercambio cultural que enriquece el conocimiento entre diferentes generaciones de empleados. Mejora el entendimiento tecnol¨®gico, aumenta las capacidades digitales, impulsa la innovaci¨®n, agiliza los procesos e instaura una misma cultura digital en toda la compa?¨ªa", seg¨²n Elvira Arango, responsable de Formaci¨®n de Mapfre.

Uno de los rasgos que hacen esta modalidad tan atractiva es la rapidez con la que arroja resultados. "En la era digital las empresas no pueden permitirse curvas de aprendizaje prolongadas. Hay prisa por incorporar las nuevas funcionalidades y tecnolog¨ªas porque cualquier retraso supone perder terreno frente a los competidores", advierte Botella. En ese contexto, los j¨®venes se convierten en una v¨ªa de alta velocidad para evangelizar al resto de la organizaci¨®n acerca de las virtudes de los modelos emergentes. Porque "han crecido con ellos, los usan de un modo natural y creen en su poder", argumenta este experto en transformaci¨®n organizacional.

Que un trabajador millennial o de la generaci¨®n Z ejerza como mentor de un compa?ero nacido durante el baby boom supone un reconocimiento para el joven escogido, adem¨¢s de permitirle poner en valor sus destrezas digitales y brindarle m¨¢s visibilidad dentro de la empresa. Pero, sobre todo, es una excelente oportunidad de pasar un tiempo muy valioso con colegas que atesoran mucho conocimiento acerca de la organizaci¨®n. "Se aprende sobre la compa?¨ªa, sobre lo que piensan y sobre c¨®mo trabajan o afrontan diferentes situaciones estas personas. Las sesiones se convierten en un proceso de aprendizaje mutuo en las que ambos participantes adquieren nuevas capacidades y conocimientos", asegura Jaime Valverde, director de Redes Sociales en la direcci¨®n corporativa de Negocio Digital de Mapfre, una de las personas que ha ejercido como mentor en el programa de mentor¨ªa inversa de la aseguradora.

Pero si hay beneficios para los j¨®venes, las ventajas para el trabajador experimentado son todav¨ªa mayores. "Es un soplo de aire fresco, una manera de mantener alta la motivaci¨®n y la ilusi¨®n que siempre trae aprender cosas nuevas", afirma Pilar Jeric¨®, presidenta de Be-Up. Seg¨²n esta especialista, conocer de primera mano y con su propio lenguaje los h¨¢bitos de consumo de los j¨®venes, las nuevas tendencias digitales y, en general, "por d¨®nde se est¨¢ moviendo el mundo" es de las mejores cosas que le pueden ocurrir a un s¨¦nior. "Porque esa visi¨®n no solo les va a venir muy bien para su trabajo, sino tambi¨¦n para su vida personal, ya que les puede ayudar a comprender mejor el universo en el que se desenvuelven sus propios hijos".

Claro que las cosas no son siempre id¨ªlicas. El ¨¦xito de la mentor¨ªa inversa se ve a menudo comprometido por una serie de barreras. Una de las principales es la arrogancia de ciertos directivos que creen estar de vuelta de todo. "No les gusta que un chaval reci¨¦n salido del cascar¨®n venga a darles lecciones. Su actitud es: '?Pero qu¨¦ me vas a contar t¨² a m¨ª, criatura?'. Algunos escuchar¨¢n lo que la otra persona tenga que decirles, pero dejando claro qui¨¦n ostenta la jerarqu¨ªa y que la ¨²ltima palabra la tienen ellos", lamenta Fernando Botella. Las barreras tambi¨¦n pueden llegar desde el otro lado. Sucede cuando el joven mentor se deja llevar por sus prejuicios y amaga con rendirse incluso antes de empezar. "Ven a la persona que les ha tocado mentorizar y lo primero que piensan es que es una causa perdida, que no vale la pena perder el tiempo habl¨¢ndole de digitalizaci¨®n porque le va a sonar a marciano", prosigue.

?C¨®mo se superan estos obs?t¨¢culos? La primera entrevista ser¨¢ clave para tantear si existe buena sinton¨ªa. Pilar Jeric¨® aconseja ayudar al joven a preparar bien ese encuentro, formarle como mentor y hacer seguimiento de todo el proceso. Y a?ade otra receta de ¨¦xito: "Que el intercambio sea bidireccional. Que los papeles vuelvan a intercambiarse en alg¨²n momento para que el mentor tambi¨¦n se lleve de su mente algo valioso en su mochila".