El presidente de Danone: ¡°Una empresa que solo sirva a los accionistas es una herej¨ªa¡±

Emmanuel Faber (Grenoble, 1964) es una figura at¨ªpica en la burbuja de los jefes de las grandes multinacionales. Y no s¨®lo por su costumbre de salir de esta burbuja para, por ejemplo, pernoctar con los sin techo en Par¨ªs, o moverse por los barrios de chabolas de Delhi o Bombay. Es su discurso social y ecol¨®gico lo que lo distingue. Tambi¨¦n es su marca. Faber es el presidente y director general de Danone, gigante de los productos l¨¢cteos, las aguas embotelladas y la nutrici¨®n infantil y m¨¦dica. Fundada hace 100 a?os por Isaac Carasso, un sefard¨ª de Sal¨®nica afincado en Barcelona, la empresa se fusion¨® en 1973 con el fabricante de envases BSN, dirigido por Antoine Riboud, precursor en Francia del capitalismo social.

Pregunta. Usted acaba de escribir, en un mensaje en las redes, que las ¡°empresas no son eternas¡±. ?Cu¨¢l es hoy el gran riesgo para la supervivencia del grupo que usted dirige?

Respuesta. La normalizaci¨®n. Los modelos alimentarios, desde hace 50 a?os, se han desarrollado estandarizando los procesos: reduciendo el n¨²mero de especies vegetales que cultivamos o el n¨²mero de fermentos para nuestros productos. El riesgo es que s¨®lo nos fijemos en estos y no en el resto. Las semillas que se usan hoy no se adaptar¨¢n al cambio clim¨¢tico. Esta homogeneizaci¨®n es la muerte. La vida necesita desorden. El principal riesgo ma?ana es no ser capaz de arriesgarse, querer hacerlo todo como los dem¨¢s, todo igual.

P. La homogeneizaci¨®n, ?no es lo que hacen las multinacionales? El mismo yogur en todos los sitios, aqu¨ª y en China.

R. S¨ª. Por eso nuestra visi¨®n de la alimentaci¨®n es la contraria. Estoy convencido de que la alimentaci¨®n debe ser local, que la seguridad alimentaria mundial reposar¨¢ sobre la diversidad de los modelos alimentarios y de las agriculturas que sirven a estos modelos. La homogeneizaci¨®n es un riesgo para la humanidad y para la supervivencia de estas empresas. Por esto Danone sigue alimentando marcas locales. Mire Activia, que es una marca global pero que se encuentra en declinaciones diferentes adaptadas a las culturas alimentarias en Rusia, Turqu¨ªa, Oriente Medio, Francia y Espa?a.

P. En su libro ¡®Chemins de traverse¡¯, de 2011, usted dec¨ªa que ¡°maximizar el valor para los accionistas¡± no lo es todo en una empresa.

R. Dir¨ªa que incluso es grave.

P. ?Grave por qu¨¦?

R. Porque una empresa s¨®lo existe porque tiene una utilidad social. Hace falta el dinero del accionista, pero tambi¨¦n la intuici¨®n y la energ¨ªa del empresario, la motivaci¨®n de los asalariados, que los clientes est¨¦n satisfechos con el producto y los proveedores sean pagados. Si para maximizar los beneficios del accionista dejo de pagar al agricultor, vender¨¢ la leche a otros y la empresa se para. La idea misma de que la empresa est¨¦ hecha para maximizar el valor de los accionistas es una herej¨ªa. Las finanzas est¨¢n ah¨ª para servir a la econom¨ªa que est¨¢ ah¨ª para servir a los humanos, como usted y yo. No al contrario.

P. ?No hay algo de eslogan en lo que dice? Todas las empresas quieren ser ¡°sociales¡± ahora. Hasta las petroleras defienden el medio ambiente.

R. S¨ª, hay mucho greenwashing [estrategia para vender que una empresa es ecol¨®gica], socialwashing [estrategia para vender que una empresa es social] y washing de todo tipo.

P. ?Y qu¨¦ responde?

R. Que cada uno se mire en el espejo. En Danone empez¨® con Antoine Riboud en 1972 cuando en su discurso a CNPF [la patronal francesa entonces] dijo que para Danone habr¨ªa un doble proyecto, econ¨®nico y social; ya no puede haber crecimiento econ¨®mico sin progreso humano, s¨®lo tenemos un planeta y una vida. Y puso en marcha el sindicalismo. Y vacaciones limpias, un programa en el que se pusieron sacos de basura en todas las playas. Riboud milit¨® a favor de la creaci¨®n del ministerio de medio ambiente. El compromiso ideol¨®gico de Danone en estas cuestiones data de entonces.

P. Usted dijo hace unos a?os a los alumnos graduados de la HEC [Alta Escuela de Comercio] que no cree en la llamada mano invisible del mercado. El mercado por si solo, ?no crea riqueza y bienestar?

R. ?Usted lo cree? ?Que el mundo va bien? ?Que el mercado lo ha hecho bien? ?Que la gente est¨¢ contenta? ?Que el mercado ha repartido de manera equitativa la riqueza? Hemos explotado los recursos durante 50 a?os y ?cree que las empresas preparan la contabilidad para dentro de 50 a?os, cuando ya no haya ni petr¨®leo, ni agricultura? La regeneraci¨®n de los suelos es fundamental, y est¨¢n degradados por doquier. El d¨ªa que est¨¦n degradados del todo ya no habr¨¢ agricultura. Podremos meter qu¨ªmica para hacer crecer plantas y se lograr¨¢ sin duda, pero es un modelo insostenible. Y esto, hoy, no est¨¢ presente en las previsiones de ingresos y p¨¦rdidas. La econom¨ªa de mercado no financia esta durabilidad. Es tan simple como esto. Y la pobreza reaparece en Europa. Las desigualdades son flagrantes. Que no me digan que la econom¨ªa de mercado ha funcionado.

P. ?Debe hacer un ¡®mea culpa¡¯ Danone?

R. Claro que no somos perfectos, que nos hemos equivocado.

P. ?En qu¨¦?

R. Hace 40 a?os la conciencia del cambio clim¨¢tico no exist¨ªa. No se pensaba en la salud de los suelos. O en la biodiversidad, que es el pr¨®ximo gran tema. Ser¨¢ muy dif¨ªcil cambiar las cosas a escala mundial si las grandes marcas no asumen su parte. En Estados Unidos, donde somos l¨ªderes en los productos l¨¢cteos frescos, decidimos en 2016 sacar la mitad de nuestra producci¨®n, 1.000 millones de d¨®lares, de los OGM [organismos gen¨¦ticamente modificados]. Evian tambi¨¦n ha anunciado que ser¨¢ neutra en carbono el pr¨®ximo a?o.

P. ?Teme el proteccionismo?

R. El ¨²nico reto leg¨ªtimo de la mundializaci¨®n es la justicia social. Todo deriva de aqu¨ª. El fen¨®meno de la mundializaci¨®n hay que tenerlo en cuenta, pero no tal como se ha hecho hasta ahora. Y a la inversa: cuando se erigen barreras por todos los sitios tampoco creo que sean una buena soluci¨®n.

P. ?Qu¨¦ impacto tienen estas barreras para Danone?

R. Tienen un impacto. Por eso Danone se ha organizado para ser lo m¨¢s local posible. La alimentaci¨®n debe relocalizarse: por motivos de seguridad alimentaria, culturales y pol¨ªticos. Yo no puedo apostar que las fronteras seguir¨¢n abiertas como lo est¨¢n hoy. Se cierran. En Danone, hoy tenemos 13 regiones que cubren el mundo. Las personas en estas 13 regiones toman sus decisiones a su escala m¨¢s que a nivel global. Estas regionalizaci¨®n es clave por motivos de gesti¨®n de riesgos pol¨ªticos, pero tambi¨¦n porque, para impactar en la salud de las personas y respetar la de la planeta, debemos encontrar soluciones locales.

P. Usted ha renunciado a su pensi¨®n. ?Es una se?al para sus colegas jefes de otras empresas?

R. Habr¨ªa que pregunt¨¢rselo a ellos. Yo no lo hice porque fuese una se?al.

P. ?Hay que limitar por ley las remuneraciones?

R. Hace falta un marco e incitaciones. Pero limitarlas no funcionar¨¢.

P. ?Por qu¨¦?

R. Porque a este nivel, son empresas en muchos casos mundiales. La localizaci¨®n de un dirigente en una empresa mundial es una variable, no un dato. La gente que desee soslayar reglas establecidas por un pa¨ªs u otro encontrar¨¢ el medio legal para esquivarlas.