El espa?ol que preside el gigante estadounidense PepsiCo: ¡°En el futuro los hogares crear¨¢n sus propias bebidas¡±

¡°Uno de nuestros gasoles¡± en el mundo de la empresa. Con estas palabras fue presentado este jueves Ram¨®n Laguarta (Barcelona, 55 a?os) en el trigesimocuarto Congreso de Aecoc, la patronal de las empresas de gran consumo, clausurado en Bilbao. No en vano, es presidente y consejero delegado de PepsiCo, la multinacional estadounidense de los refrescos (Pepsi, Kas y Mountain Dew) y los snacks (Fritos, Lays o Doritos), que en 2018 factur¨® 64.600 millones de d¨®lares (58.200 millones de euros). Laguarta es el espa?ol con el cargo m¨¢s alto en una multinacional no espa?ola, en una empresa con capitalizaci¨®n burs¨¢til superior a la de Inditex, el Santander e Ibredrola juntas.

Pregunta. Acaba de cumplir un a?o en el cargo. ?A d¨®nde quiere llevar PepsiCo?

M¨¢s informaci¨®n

?Por qu¨¦ Pepsi pag¨® tanto por una empresa para hacer agua con gas en casa?

Un espa?ol al tim¨®n de Pepsico

Respuesta. Queremos enfatizar el crecimiento, crecer entre un 4% y un 6%, queremos una empresa m¨¢s internacional. Ahora un 55% del negocio est¨¢ en EE UU. Queremos enfocarnos en ser una firma de comida de conveniencia y bebidas, dos categor¨ªas muy grandes. Estamos enfatizando mucho la parte de responsabilidad social. La responsabilidad de una compa?¨ªa como PepsiCo es mucho m¨¢s que ganar dinero.

P. ?Qu¨¦ har¨¢ distinto a su antecesora, Indra Nooyi?

R. Antes est¨¢bamos m¨¢s enfocados en la parte de salud y ahora intentamos cubrir m¨¢s la indulgencia (consumo por placer o capricho), la funcionalidad (bebidas funcionales). Y estamos invirtiendo m¨¢s para acelerar el crecimiento: asumimos m¨¢s riesgo, m¨¢s publicidad¡­

P. ?C¨®mo piensa acelerar el crecimiento?

R. Dentro de esas dos categor¨ªas, queremos tener una gama de productos m¨¢s compleja. El 80% del PIB mundial va a estar en 40 o 50 megaciudades y en ellas hay una gran complejidad de clientes dentro del mismo barrio, la misma milla. El consumidor del futuro no nos permitir¨¢ trabajar con un portfolio sencillo como el que tenemos ahora. Por tanto, estamos transformando nuestro sistema para que pueda manejar mucha m¨¢s complejidad. Con un sistema de producci¨®n m¨¢s flexible, un almacenaje m¨¢s complejo y automatizado, m¨¢s capilaridad y proximidad que ofrezcan a cada tienda lo que necesita.

P. ?En qu¨¦ productos nuevos quieren invertir?

R. Invertimos mucho en bebidas con menos az¨²car, menos calor¨ªas, tambi¨¦n en productos con m¨¢s funcionalidad, como los probi¨®ticos Kevita o los smoothies Naked. Y la cafe¨ªna es un vector de crecimiento tremendo. El consumidor necesita energ¨ªa durante el d¨ªa, las jornadas cada d¨ªa son m¨¢s largas¡­ Y hemos apostado mucho por SodaStream ¡ªuna empresa israel¨ª que fabrica m¨¢quinas que convierten agua del grifo en agua con gas¡ª. Nuestra oportunidad de negocio est¨¢ en los hogares, en dar soluciones para crear bebidas un poco m¨¢s divertidas que el agua con gas. Intentaremos que nuestra Pepsi o nuestros t¨¦s est¨¦n disponibles en la plataforma SodaStream.

P. ?Van a vender Pepsi en c¨¢psulas como las de Nespresso?

R. Ser¨¢n sistemas para que el consumidor personalice sus bebidas, no ser¨¢n c¨¢psulas porque no es lo m¨¢s ecol¨®gico, pero s¨ª soluciones para que el consumidor no genere pl¨¢stico, se minimice el transporte de agua. E intentamos crear un sistema para poner las m¨¢quinas en la oficina y que con el m¨®vil reconozca al consumidor y le ofrezca la bebida que bebe en casa.

P. Varias multinacionales estadounidenses firmaron un manifiesto para que el accionista no sea la ¨²nica prioridad de las empresas. ?C¨®mo se traduce en su empresa?

R. Quisimos reflejar que estamos gestionando nuestras compa?¨ªas a largo plazo y para ello no puedes mirar solo al beneficio trimestral. Esto quiere decir que tenemos que tener en cuenta m¨²ltiples factores: empleados, consumidores, comunidades... El accionista es prioritario, si no creamos valor, no tenemos sentido como compa?¨ªa; pero para darle valor al accionista a largo plazo hay que tener en cuenta muchos m¨¢s factores que el beneficio a corto.

P. Su antecesora en el cargo cobr¨® 24 millones de d¨®lares en 2018, 545 veces el salario medio de PepsiCo. ?Es sostenible socialmente?

R. En cualquier mercado, PepsiCo crea empleos de much¨ªsima calidad, con buen salario... Luego, en la c¨²spide miramos el mercado. Tenemos que asegurarnos de que nuestros l¨ªderes est¨¢n compensados para mantenerlos en nuestra organizaci¨®n, no podemos perder el talento. Un buen director general hace que un pa¨ªs vaya como una moto o se hunda. Si quiero uno bueno, tengo que pagarle lo que paga el mercado.