Los consejos en la era covid: una doble mirada

A nadie sorprender¨¢ si una vez m¨¢s reafirmo la excepcionalidad del momento que atravesamos. La incertidumbre a la que nos ha enfrentado la crisis desatada por la covid-19, la necesaria reconfiguraci¨®n del orden empresarial y regulatorio en numerosos ¨¢mbitos, y los desaf¨ªos que d¨ªa a d¨ªa se presentan se unen a importantes oportunidades que han de ser ex...

A nadie sorprender¨¢ si una vez m¨¢s reafirmo la excepcionalidad del momento que atravesamos. La incertidumbre a la que nos ha enfrentado la crisis desatada por la covid-19, la necesaria reconfiguraci¨®n del orden empresarial y regulatorio en numerosos ¨¢mbitos, y los desaf¨ªos que d¨ªa a d¨ªa se presentan se unen a importantes oportunidades que han de ser exploradas desde la responsabilidad y la coherencia, una labor en la cual el rol de los consejos de administraci¨®n debe ser determinante.

En efecto, la labor de los consejos de administraci¨®n en una situaci¨®n excepcional como la que estamos viviendo es crucial, especialmente con una doble mirada: por un lado, supervisando la actividad de los gestores y el impacto de sus decisiones m¨¢s urgentes encaminadas a afrontar el impacto de la pandemia en el corto plazo y, en segundo, para mantener enfocada la estrategia en la recuperaci¨®n y el crecimiento a largo plazo. No cabe duda de que estamos afrontando una coyuntura nueva para todos, tambi¨¦n para los consejeros, y precisamente por ello el nivel de exigencia sigue siendo m¨¢ximo. Si en los ¨²ltimos a?os hab¨ªamos observado c¨®mo la demanda de calidad y transparencia en el gobierno corporativo ha ido cobrando intensidad, ahora se est¨¢ poniendo a prueba que todo aquello ha construido estructuras s¨®lidas, y dado forma a una nueva agenda.

Temas como el impacto medioambiental, la sostenibilidad, la diversidad, la responsabilidad social han ido escalando posiciones en esta agenda que ahora tambi¨¦n necesita encajar asuntos vitales e inmediatos para el negocio en el periodo de transici¨®n en el que nos adentramos.

Por ello, en este momento, la labor de supervisi¨®n de los consejos no puede perder de vista aspectos esenciales a corto y medio plazo. Los planes de contingencia y la modelizaci¨®n de posibles escenarios, el an¨¢lisis del riesgo para las operaciones y la cadena de suministro, la situaci¨®n financiera y la resiliencia del negocio, o la necesidad de avanzar en la transformaci¨®n digital que ayudar¨¢ a las empresas a aprovechar al m¨¢ximo las posibilidades de la tecnolog¨ªa para mantener o reorientar su actividad son solo unos ejemplos. Tampoco puede descuidar el foco en la generaci¨®n de una estrategia de creaci¨®n de valor de manera ¨¦tica, innovadora y sostenible a largo plazo.

Al fin y al cabo, la disrupci¨®n que ha generado la covid-19 es de tal magnitud que est¨¢ testando todas las facetas de la empresa. En esta crisis inesperada y global tenemos que contar con la incertidumbre como un factor m¨¢s en todas las ecuaciones. Por esta raz¨®n, la capacidad de interpretar r¨¢pidamente la informaci¨®n y recalibrar respuestas conforme cambian las condiciones es tambi¨¦n esencial. Aunque es muy pronto para hablar de conclusiones o aprendizajes, podemos estar ya orgullosos de la manera en que las empresas espa?olas est¨¢n reaccionando ante el impacto de la pandemia. En estos meses, ha sido reconfortante ver c¨®mo la amplia mayor¨ªa de las compa?¨ªas han tomado decisiones responsables. Han antepuesto la salud y la seguridad de sus empleados y clientes y han sabido afrontar la realidad. Y esto ha sido posible gracias a unos est¨¢ndares ¨¦ticos y de gobierno corporativo que no han dejado de elevarse en los ¨²ltimos a?os.

No obstante, para muchas de ellas, este esfuerzo no ha sido inocuo. Por delante queda una compleja labor de gesti¨®n, ajuste y reconstrucci¨®n en la que los consejos tienen que ser una piedra angular. Es en situaciones de crisis cuando un consejo tiene la oportunidad de marcar la diferencia y, sin duda, los mejor configurados y m¨¢s diversos est¨¢n aprovechando esas capacidades m¨²ltiples como ventaja competitiva para la salida de la crisis.

El objetivo es compartido por todos: ayudar a las empresas a que encuentren la manera de seguir generando empleo y riqueza cuanto antes, adaptando la agenda pero manteniendo el foco en lo esencial: las personas y un modelo de negocio resiliente, sostenible y competitivo a largo plazo. Un modelo de negocio que no olvide el compromiso social. Los inversores, los trabajadores y el resto de los grupos de inter¨¦s est¨¢n muy alerta para que las compa?¨ªas no se desv¨ªen de su prop¨®sito y sus principios. Este momento pasar¨¢ pero las decisiones que tomemos ahora permanecer¨¢n en nuestra historia y determinar¨¢n nuestra reputaci¨®n en el futuro.

Hilario Albarrac¨ªn es presidente de KPMG.

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