Otra forma de entender la empresa: o salimos todos juntos, o no sale nadie

La crisis de 2008 dio paso a una sociedad mucho m¨¢s polarizada entre las rentas muy altas y las muy bajas. La clase media se deshizo en Espa?a como un azucarillo, y, en medio de una mortalidad empresarial sin precedentes, y de un desempleo que lleg¨® al 26% en 2013, emergi¨® una nueva clase de trabajadores pobres, con ingresos incluso por debajo del salario m¨ªnimo. ¡°No se puede salir de la misma manera de esta crisis. La creaci¨®n de entornos de confianza y la sostenibilidad en lo social, econ¨®mico y medioambiental tienen que ser una prioridad¡±, asegura el promotor de proyectos empresariales como Irizar o Ner Group, Koldo Saratxaga.

Conocido por aplicar un estilo de relaciones que da a los empleados la confianza y la responsabilidad de organizarse en equipos autogestionados, sin jerarqu¨ªas ni imposiciones, explica que ¡°hay que aprovechar esta situaci¨®n para cambiar h¨¢bitos personales de salud y de consumo¡±, pero tambi¨¦n los laborales, ¡°de manera que seamos m¨¢s eficientes y logremos el bienestar econ¨®mico con una mayor equidad y una relaci¨®n m¨¢s inteligente entre las partes del entramado econ¨®mico¡±.

Saratxaga ha sido el impulsor del manifiesto NERFuture, al que se han adherido m¨¢s de 140 organizaciones y profesionales de 11 pa¨ªses. Presentado el mi¨¦rcoles 22 de abril en las redes sociales en siete idiomas, propone la b¨²squeda de soluciones colectivas en base a la autogesti¨®n de las organizaciones, de volver la mirada a las personas y a una cultura de la libertad en los talleres, oficinas y plantas de producci¨®n.

El fundador de la auditora K2K Emocionando entiende que la actual coyuntura puede ser una oportunidad para repensar la globalizaci¨®n desde lo local, recuperar parte de la producci¨®n deslocalizada en sectores estrat¨¦gicos y tomar conciencia de que ¡°esta sociedad¡± no puede permitirse, otra vez, dejar atr¨¢s a los ciudadanos. ¡°Tenemos que salir todos juntos, es el momento de unir energ¨ªas y caminar unidos, instituciones, empresas y personas¡±, insiste.

¡°Las organizaciones que gestionan de otra manera, proporcionando entornos seguros y logrando el compromiso de las personas con el cliente y con los objetivos de la organizaci¨®n, est¨¢n mejor preparadas para las crisis y tienen que ser como faros en esta coyuntura¡±, explica la profesora de la Escuela Superior de Ingenier¨ªa Industrial de la Universidad Polit¨¦cnica de Madrid, Ana Moreno. La autora del libro La revoluci¨®n silenciosa del profesional del siglo XXI. El crecimiento personal como palanca para el cambio en la organizaci¨®n cita a Bob Chapman, consejero delegado y fundador del grupo Barry-Wehmiller, un holding de 115 empresas, para defender que ¡°hay que tratar a los empleados como si fueran de la familia¡±.

Humanismo y revoluci¨®n

Sin embargo, defender un salto real hacia el humanismo y la autogesti¨®n en el ¨¢mbito empresarial sigue sonando a revolucionario en pleno siglo XXI, pese a que ha demostrado su viabilidad en empresas de todo tipo de sectores en medio mundo. Buurtzorg, en Pa¨ªses Bajos, es un ejemplo de c¨®mo 10.000 profesionales de la enfermer¨ªa se autoorganizan en peque?os equipos, con ¨¦xito y plena satisfacci¨®n de los enfermos, personas mayores y dependientes a los que cuidan. En Estados Unidos, Morning Star, del sector primario, o la firma Patagonia, fabricante de ropa outdoor, tambi¨¦n figuran en el libro de Frederic Laloux, Reinventar las organizaciones, en el que ha descubierto firmas exitosas que, cada una a su estilo, dan el protagonismo al trabajador, funcionan en equipos autogestionados, no conciben los despidos y hacen part¨ªcipes a los empleados de los beneficios.

Sin embargo, la fotograf¨ªa general dista mucho de estos ejemplos. Seg¨²n la encuesta Gallup 2018 sobre el clima de la fuerza de trabajo en el mundo, apenas un 15% de los trabajadores por cuenta ajena se siente comprometido con su empresa. En el caso de Espa?a es mucho peor. Apenas el 6% de quienes trabajan por cuenta ajena lo est¨¢n; est¨¢ en el puesto 134? de los 140 analizados. Y eso que Gallup precisa que las empresas con los empleados implicados, no solo los directivos a trav¨¦s de incentivos salariales, ven incrementadas sus ventas hasta un 19% y sus beneficios hasta en un 29%.

Saratxaga comenz¨® a implantar su estilo en la cooperativa de autobuses Irizar S. Coop, un caso de ¨¦xito que se sigue estudiando en Harvard Business School. Despu¨¦s impuls¨® Ner Group, un conglomerado de empresas y asociaciones de diferentes formas jur¨ªdicas en las que ha seguido aplicando su estilo. Al trabajo en Ner y sus numerosos proyectos ha sumado la creaci¨®n de la red Komuner, formada por empresas y directivos de todo el mundo a los que instruye para iniciar el cambio. Una red que se ha creado desde Bilbao, Barcelona y Madrid con seminarios de varios d¨ªas y cuyos miembros ya funcionan como semillas del cambio en sus organizaciones en M¨¦xico e Israel, pasando por Portugal, Chile, Uruguay, Argentina, Inglaterra o B¨¦lgica. Para Saratxaga, los j¨®venes, los que en la crisis financiera sufrieron una tasa de paro del 55%, tienen que dar el salto y convertirse en actores del cambio. ¡°Tienen que aprovechar esta oportunidad y ser los autores del futuro que deseen¡±.

El redise?o de las organizaciones hacia la toma de decisiones en red tambi¨¦n funciona en industrias culturales. La catedral de Burgos firm¨® la pasada semana el manifiesto NerFuture. Sus 23 empleados se encuentran cambiando la organizaci¨®n interna hacia otra en red. Su gerente, Idoia Larrea, explica que ¡°estamos haciendo un viaje muy interesante en busca de nuevas vinculaciones entre nosotros mismos y adem¨¢s reinventando nuestra actividad¡±. El monumento, declarado patrimonio de la humanidad, ha pasado de recibir 400.000 visitantes a cero en abril. ¡°El a?o que viene celebramos el octavo centenario y tenemos que repensar todos juntos qu¨¦ es lo m¨¢s sostenible. Esta crisis va a catalizar la evoluci¨®n que estamos haciendo como organizaci¨®n¡±, asegura.

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