Unicaja-Liberbank, segunda y ¨²ltima oportunidad

La posible fusi¨®n de Unicaja y Liberbank, que se decidir¨¢ dentro de un mes, acumula 5.111 millones de ayudas p¨²blicas que se perdieron para siempre. La mayor parte, 4.156 millones, la necesit¨® Caja Castilla-La Mancha (CCM) para su reflotamiento al inicio de la crisis, en 2009, antes de que llegara a manos de Liberbank. El resto, 955 millones, fue para Caja Espa?a-Duero, antes de la llegada de Unicaja, que s¨ª devolvi¨® 604 millones al adquirir la entidad.

De cuajar la uni¨®n, el futuro banco aglutinar¨ªa 13 cajas originarias por parte de Unicaja y cuatro m¨¢s por la de Liberbank, 17 en total, reflejo de lo que est¨¢ pasando en el mercado financiero espa?ol desde 2009. En este origen est¨¢n las primeras caracter¨ªsticas de la futura entidad, para bien o para mal: no se solapan en sus territorios de origen (Liberbank est¨¢ instalada en Asturias, Cantabria, Castilla-La Mancha y Extremadura) y la malague?a en Andaluc¨ªa, Castilla y Le¨®n y Madrid.

Encajan geogr¨¢ficamente como un puzle, lo cual es bueno porque no tienen oficinas redundantes, pero tambi¨¦n limita la reducci¨®n de costes. Seg¨²n fuentes cercanas a la operaci¨®n, los gestores de ambas entidades esperan reducir los gastos entre 150 y 170 millones a los tres a?os de realizar la uni¨®n, lo que supone el 50% de los costes actuales de Liberbank. Los recortes vendr¨¢n por los servicios centrales, acelerando las prejubilaciones, y por el ahorro en tecnolog¨ªa y digitalizaci¨®n, lo que se conoce como econom¨ªas de escala, indican estas fuentes.

Es probable que el fondo de comercio negativo (badwill), la diferencia entre lo que se paga por el banco y su valor contable, ascienda a casi 2.000 millones, seg¨²n los analistas del Banco Sabadell. Si es as¨ª, esta partida contable se podr¨¢ utilizar para reducir plantilla y oficinas en un 20%, seg¨²n estas fuentes. El nuevo banco nacer¨¢ con un nivel de capital mejor que el que tuvo su uni¨®n frustrada en 2019: ambos superan el 14% de CET 1 fully loaded, el de m¨¢s calidad, y podr¨ªan bajar al 12,5% tras los costes de fusi¨®n. Sin embargo, si el Banco Central Europeo (BCE) aprueba los modelos internes de gesti¨®n del riesgo, conocidos como IRB, el ratio podr¨ªa subir al 13%.

El mapa de implantaci¨®n del nuevo banco deja fuera regiones tan relevantes como Catalu?a, Arag¨®n, Pa¨ªs Vasco, Comunidad Valenciana y Murcia. Algunos expertos consultados dicen que es la entidad ¡°de la Espa?a vaciada, lejos de regiones donde se crece por el negocio de empresas, pymes e hipotecas¡±. Sin embargo, fuentes cercanas a Liberbank consideran caduco este concepto y recuerdan que la entidad tiene una cuota del 8% en hipotecas en Madrid con solo 34 oficinas. ¡°La digitalizaci¨®n ha dejado atr¨¢s la presencia f¨ªsica como base para incrementar el negocio¡±, afirman. Tambi¨¦n recuerdan que los dos bancos han seguido el principio de estar en donde tienen posici¨®n de liderazgo, lo que les hace ser eficientes.

Nuevas incorporaciones

El tiempo dir¨¢ si el planteamiento geogr¨¢fico es el correcto, pero no puede darse por definitivo. Ni desde dentro ni desde fuera de la operaci¨®n se niega la posibilidad de que se incorporen m¨¢s entidades. Gonzalo S¨¢nchez, gestor de Bolsa de Iberia de Gaesco, apunta: ¡°Esta fusi¨®n puede ser la base para otra posterior. Unicaja o Liberbank por s¨ª solas no son atractivas para un banco grande pero unidos son el sexto banco¡±.

Fernando de la Mora, responsable de la consultora Alvarez&Marsal para Iberia, va m¨¢s lejos: ¡°Los siete bancos medianos deber¨ªan quedar en dos o tres entidades; Bankinter podr¨ªa seguir independiente como banco de nicho, pero el resto por su cuenta ser¨¢n poco rentables, con escasos vol¨²menes de negocio, algo grave con los tipos negativos, e ineficientes¡±.

Por esta raz¨®n, De la Mora indica que Liberbank y Unicaja ¡°no pueden fallar esta vez, como ocurri¨® hace a?o y medio. Es una fusi¨®n defensiva ante la crisis que viene y un fracaso en la operaci¨®n dejar¨ªa en mal lugar a los gestores ante el supervisor¡±.

Fuentes de la fusi¨®n admiten que existe presi¨®n del mercado por alcanzar el acuerdo, pero rechazan que no puedan seguir en solitario. ¡°Tras romper el acuerdo, los dos llegamos con m¨¢s solvencia y menos activos morosos; hemos mejorado, no empeorado¡±, indican fuentes cercanas a Liberbank.

Ecuaci¨®n de canje

El acuerdo se rompi¨® por la discrepancia en las valoraciones de los dos bancos. Ahora se estudian mutuamente para chequear los ratios de cobertura de la morosidad, la salud de la cartera de cr¨¦ditos... es decir, los riesgos asumidos, conscientes de que la gran morosidad llegar¨¢ en 2021, cuando acabe la anestesia de los avales p¨²blicos y arrecie la crisis. Unicaja llega a la boda con mayores coberturas: el 61,6% frente al 50,4% de Liberbank.

Francisco Riquel, analista bancario de Alantra, recuerda que ¡°las fusiones no protegen de la futura morosidad. Fusionarse ahora puede ser una apuesta arriesgada, por eso es clave elegir al socio adecuado¡±.

Pero adem¨¢s de los n¨²meros, la clave ser¨¢ el factor humano, un consenso en qui¨¦n mandar¨¢. Nadie duda de que el presidente y primer ejecutivo ser¨¢ Manuel Azuaga (M¨¢laga, 73 a?os), que ocupa este cargo en Unicaja, y el consejero delegado ser¨¢ Manuel Men¨¦ndez (Salas, Asturias, 60 a?os), de Liberbank. Sin embargo, cuando llegue el reparto de atribuciones puede haber discrepancias. El modelo de CaixaBank-Bankia, la otra fusi¨®n en marcha, ha dejado pocos poderes ejecutivos a Jos¨¦ Ignacio Goirigolzarri, ya que Bankia era el banco comprado, algo que es dif¨ªcil que se acepte desde Unicaja, que es la entidad dominante en la operaci¨®n.

Los expertos tambi¨¦n hablan de una conjunci¨®n de pol¨ªticas comerciales diferentes: ¡°Uno es gasolina, m¨¢s agresivo en cr¨¦ditos, Liberbank; y el otro es di¨¦sel, con mucho pasivo. Esto tambi¨¦n deber¨¢n conjugarlo¡±, apunta un directivo competidor.

Mientras tanto, muchos ojos miran al Sabadell y su coqueteo con el BBVA. Ambos presidentes se han visto, pero sin demasiado entusiasmo. ¡°Deber¨ªan hacer esta operaci¨®n cuanto antes; la situaci¨®n no va a mejorar sino todo lo contrario¡±, indican en Alvarez&Marsal. ¡°Es una operaci¨®n compleja, tambi¨¦n el BBVA tiene sus problemas¡±, recuerdan desde Gaesco. El Sabadell siempre ha sostenido que su apuesta es seguir en solitario, salvo que el mercado le d¨¦ la espalda. Por el momento, la Bolsa apuesta por una fusi¨®n: en 2020 el Sabadell ha perdido el 72% de su valor.

Kutxabank no entra en el juego

Pero los movimientos de fusiones tambi¨¦n han llegado a Euskadi. El presidente del Sabadell, Josep Oliu, mantuvo una reuni¨®n con el de Kutxabank. Gregorio Villalabeitia, hace semanas, para tantear la situaci¨®n. Seg¨²n fuentes cercanas a las entidades, la respuesta del vasco fue negativa ante un posible acercamiento. Otras fuentes del mercado, que piden el anonimato, apuntan que Oliu buscaba incrementar el inter¨¦s del BBVA y transmitir la idea de que es un banco con valor en el mercado y posibles novios.

Pero Kutxabank, aparentemente, no se mueve de su inmovilismo. El 2 de marzo pasado, antes de la crisis de la pandemia, Villalabeitia declar¨® en Cinco D¨ªas que no hab¨ªa ¡°prisa para las fusiones. En un escenario de tipos en m¨ªnimos no se pueden excluir las operaciones corporativas de algunos por necesidad o por rentabilidad. Kutxabank ha mejorado su posici¨®n relativa en el sector. Vienen unos tiempos muy dif¨ªciles para los bancos y todav¨ªa pueden pasar muchas cosas¡±.

Est¨¢ claro que en cualquier combinaci¨®n, la entidad vasca buscar¨¢ tener el mando, pero la presi¨®n pol¨ªtica aleja cualquier fusi¨®n. El viernes pasado, el lehendakari, ??igo Urkullu, defendi¨® con firmeza que Kutxabank debe continuar con su actual modelo, sin necesidad alguna de protagonizar fusiones. ?Nuestro objetivo es que siga manteniendo su capacidad de gesti¨®n, independencia, compromiso, arraigo y apoyo a la econom¨ªa vasca con toda solvencia?, declar¨® en el Parlamento vasco.

Urkullu admiti¨® que la operaci¨®n ?es una decisi¨®n que corresponde adoptar a los ¨®rganos de gesti¨®n de Kutxabank?, en respuesta a una interpelaci¨®n de la dirigente de EH Bildu Maddalen Iriarte, quien expres¨® su temor a que el banco vasco pudiera seguir el mismo camino de Euskaltel; es decir, que pierda los accionistas vascos y quede en manos de otras entidades.

CaixaBank-Bankia, una fusi¨®n ofensiva

Los nervios llegaron al sector el 3 de septiembre, cuando se supo que CaixaBank y Bankia iban en serio en una fusi¨®n que crear¨¢ un nuevo l¨ªder bancario en Espa?a. Desde entonces se han multiplicado los an¨¢lisis sobre si es una operaci¨®n ofensiva o defensiva ante la crisis. Francisco Riquel, de Alantra, lo tiene claro: ¡°Han seguido una estrategia ofensiva para lograr tener una cuota de mercado muy superior al resto; adem¨¢s, CaixaBank, al ser el primero, ha elegido socio. El resto de fusiones s¨ª ser¨¢n defensivas¡±.

No obstante, Riquel advierte de que bancos m¨¢s grandes no hacen mejores bancos. En un sentido parecido, Marta S¨¢nchez Romero, analista de Bank of America, afirma: ¡°Creemos que esta uni¨®n tiene sentido industrial. El objetivo de sinergias de costes parece alcanzable y est¨¢ en l¨ªnea con las expectativas¡±. Sin embargo, desde este banco, que ha trabajado para ambas entidades, a?aden: ¡°Nos preocupa la trayectoria de los ingresos y la solidez del balance de la entidad combinada teniendo en cuenta el alto nivel de activos improductivos, los cr¨¦ditos fiscales diferidos, las p¨¦rdidas fiscales arrastradas y el doble apalancamiento de la compa?¨ªa de seguros¡±. Y concluyen que los 24.000 millones del Estado y el riesgo de las l¨ªneas ICO podr¨ªan presionar el capital del banco en el futuro.