Competencia en el sector financiero

Los recientes procesos y anuncios de fusiones entre bancos espa?oles han azuzado el debate sobre sus posibles efectos negativos en la competencia de servicios financieros. En principio, la inquietud es leg¨ªtima tras las numerosas integraciones acontecidas en los ¨²ltimos diez a?os. Hay m¨¢s concentraci¨®n. Pocos operadores en lo que ser¨ªa una definici¨®n cl¨¢sica de negocio bancario (dep¨®sitos y cr¨¦ditos) e infraestructura basada en sucursales. Sin embargo, considero que la pugna competitiva real no se ha debilitado significativamente. Faltan estad¨ªsticas que reflejen los nuevos negocios, las cuotas de mercado de intermediarios tradicionales y de nuevos operadores, y los nuevos canales de distribuci¨®n online. Entre tanto, hay que observar evidencia m¨¢s cualitativa. Aumenta continuamente el peso relativo de nuevas f¨®rmulas de cr¨¦dito, fondos, seguros y asesoramiento. En ellos, la entrada de nuevos competidores no financieros y tecnol¨®gicos es m¨¢s que notable, con escasas barreras de entrada. Quiz¨¢s en dep¨®sitos es donde existe el principal obst¨¢culo regulatorio a la competencia, pero el cumplimiento normativo implica un gasto elevado a la banca ¨Cuna carga importante¨C que el resto de operadores no tiene que asumir. Los competidores no bancarios est¨¢n fuera del per¨ªmetro de la supervisi¨®n y son fuente potencial de mayor inestabilidad financiera. Ejemplo reciente, el encontronazo entre las agencias reguladoras chinas y Ant Financial. Asimismo, con tipos de inter¨¦s ultrarreducidos o negativos, que han destrozado los m¨¢rgenes, la transparencia del sector sobre lo que cobra o deja de cobrar en comisiones ¨Cdonde hay servicio, hay costes asociados¨C, se ha reforzado considerablemente.

A¨²n no sabemos cu¨¢l es el valor de la informaci¨®n en los servicios financieros ni c¨®mo condiciona las relaciones entidad-cliente ni la competencia. Hace dos d¨¦cadas era m¨¢s sencillo delimitar el negocio de cada banco. Hab¨ªa innumerables trabas y costes para cambiar de entidad. Alguien con una hipoteca o cinco o seis productos y varios recibos domiciliados ten¨ªa complicado cambiar de banco. Hoy, sin embargo, se puede hacer online en pocas horas, lo que refuerza la competencia.

Durante mucho tiempo se compiti¨® fundamentalmente con distancia f¨ªsica ¨Cdisponibilidad de oficinas y cajeros¨C y relaciones personalizadas. Hoy se compite, de forma creciente, en gesti¨®n efectiva de la informaci¨®n, donde quiz¨¢s las tecnol¨®gicas tengan a priori ventajas en inteligencia artificial. Como en otros servicios, ya no se busca ¨²nicamente una relaci¨®n personal sino un canal de soluciones fiable y constante. Los bancos triunfadores del futuro ser¨¢n los que resuelvan gestiones con unos cuantos click en una app. Esa forma de competir a¨²n no se ha medido adecuadamente. Las autoridades antimonopolio ya sufren para aproximar la intensidad competitiva en plataformas y gigantes tecnol¨®gicos. Ahora hay que evaluar fusiones bancarias din¨¢micamente, anticipando la estructura competitiva de dentro de diez a?os (con presencia de otros operadores tecnol¨®gicos, probablemente de gran dimensi¨®n), no la de hace veinte. Indicadores de concentraci¨®n, cuotas de mercado transitorias o m¨¢rgenes entre cr¨¦dito y dep¨®sitos son m¨¦tricas cada vez m¨¢s desfasadas para entender la intensidad competitiva. Aun as¨ª, las fusiones bancarias de hoy, sin lograr en paralelo un modelo de negocio exitoso ¨Chasta ahora elusivo¨C, ser¨¢n solamente soluciones de corto plazo.