Alternativas a una fusi¨®n

La negociaci¨®n entre BBVA y Sabadell ha encallado y cada uno seguir¨¢ operando por su cuenta. Al parecer, ha habido profundas diferencias en la valoraci¨®n relativa de las entidades y en el dise?o de la c¨²pula del nuevo banco. Lo primero solo puede solucionarse negociando, ya que lo que se discute son valoraciones econ¨®micas (no contables), es decir, expectativas de ingresos, costes y rentabilidad. Lo segundo es un tema capital en una integraci¨®n: sin claridad en las relaciones de poder, mejor que no haya fusi¨®n.

?Qu¨¦ alternativas tienen? D¨¦jenme exponer el contexto econ¨®mico y financiero en el que se deben buscar estas alternativas. Primero, la banca espa?ola arrastra desde hace varios a?os problemas serios de rentabilidad y estos empeorar¨¢n con la pandemia, ya que la calidad de los activos se va a deteriorar significativamente en los pr¨®ximos trimestres, lo que requerir¨¢ un aumento de provisiones. Segundo, las expectativas de normalizaci¨®n de tipos de inter¨¦s se han evaporado con la crisis derivada de la pandemia. Y tercero, los bancos espa?oles afrontan la crisis con unos niveles de capital por debajo de la media de sus competidores europeos.

La inyecci¨®n de capital que va a obtener BBVA con la venta de su filial estadounidense le deja en una situaci¨®n confortable para hacer frente al repunte de la morosidad en todos sus mercados, e incluso para devolver capital a sus accionistas cuando el BCE abra la mano.

Aunque en esta coyuntura de baja rentabilidad, hay m¨¢s incentivos para buscar una fusi¨®n dom¨¦stica en la que haya un fuerte solapamiento geogr¨¢fico y de negocio, un banco de la fortaleza de BBVA (sist¨¦mico global hasta hace pocos a?os) podr¨ªa intentar una adquisici¨®n en una jurisdicci¨®n con mayores m¨¢rgenes, eso s¨ª, sin infravalorar los riesgos que esa inversi¨®n puede suponer.

Dicho esto, podr¨ªa tener m¨¢s sentido seguir avanzando en su plan estrat¨¦gico para hacer frente a los retos de la digitalizaci¨®n y de los competidores no bancarios, adaptando su modelo de negocio y organizaci¨®n a la revoluci¨®n tecnol¨®gica que estamos viviendo en algo b¨¢sico para los bancos: la gesti¨®n de informaci¨®n. Ah¨ª caben inversiones propias en I+D+i, adquisiciones o acuerdos de colaboraci¨®n firmas fintech o reordenaci¨®n de l¨ªneas de negocio tradicionales (seguros, gesti¨®n de activos, cr¨¦dito al consumo¡­).

Se apunta a que Sabadell podr¨ªa quedar peor, dada su menor capitalizaci¨®n, pero el mercado juzgar¨¢. El banco hab¨ªa anunciado programas de incremento de eficiencia y de generaci¨®n org¨¢nica de capital, as¨ª como una discusi¨®n estrat¨¦gica sobre sus activos internacionales, especialmente TSB. La coyuntura descrita no ayuda en el viaje en solitario.

Los supervisores y el mercado van a presionar mucho a partir de ahora, por lo que, si la opci¨®n elegida es seguir independientes, su direcci¨®n deber¨ªa plantear r¨¢pidamente medidas concretas, realistas y agresivas de reducci¨®n de costes, aumento de provisiones y desinversiones (especialmente, TSB). Otra alternativa es explorar una fusi¨®n, aunque dado el tama?o y la ratio de capital del Sabadell, hay pocos candidatos en Espa?a. En Europa se ha visto alguna adquisici¨®n de bancos por otros de diferente nacionalidad, pero eran bancos que llevaban operando mucho tiempo en ese mercado.

Antonio Carrascosa fue director general del FROB.