Un muro laboral por escalar a partir de los 50

La anunciada ola de despidos con la que comienza el a?o ha colocado en el foco de la actualidad la pol¨ªtica de desvinculaci¨®n de las empresas para acompa?ar a sus trabajadores en la salida. Un ¨¢mbito en el que la mayor¨ªa no sale bien parada. Su deficiente gesti¨®n arroja m¨¢s de un mill¨®n de empleados, que, sin desearlo, y con los maletines a rebosar de experiencia y conocimiento, contactos y compromiso, se ven desvinculados prematuramente ...

La anunciada ola de despidos con la que comienza el a?o ha colocado en el foco de la actualidad la pol¨ªtica de desvinculaci¨®n de las empresas para acompa?ar a sus trabajadores en la salida. Un ¨¢mbito en el que la mayor¨ªa no sale bien parada. Su deficiente gesti¨®n arroja m¨¢s de un mill¨®n de empleados, que, sin desearlo, y con los maletines a rebosar de experiencia y conocimiento, contactos y compromiso, se ven desvinculados prematuramente de sus trabajos. Algo que afecta de lleno a partir de los 50 a?os. Incluir el talento s¨¦nior en un modelo de negocio impactado por la digitalizaci¨®n, la pandemia y el teletrabajo, y valorarlo como estrat¨¦gico, es su gran asignatura pendiente

Muchos hablan ya del drama del talento sobrante ¡°que se viene encima¡± y sobre el que la mayor¨ªa de las organizaciones ¡°miran para otro lado¡±. La profesora del executive MBA de ESIC, Raquel Dav¨®, hace un llamamiento a las grandes compa?¨ªas ¡°para que de una vez por todas implementen pol¨ªticas de acompa?amiento en la ¨²ltima fase laboral del trabajador¡±. ¡°No es de recibo que la cultura de las organizaciones no incluya cuidar el proceso de salida de su plantilla. Que no se la recicle, que no se le abra una ventana para trabajar por proyectos, que apenas se considere el empleo parcial, que la entidad no aproveche su red de networking (red de contactos) para buscarle entrevistas y que no sea en absoluto proactiva para activar otros canales de recolocaci¨®n¡±.

Lo que sin duda hubiera aceptado Matilde L¨®pez, recientemente prejubilada como analista financiera en Disney Channel. ¡°Con el conocimiento que posees de la multinacional, de su cultura, tipo de operaciones y procesos, de su forma de trabajar y del mercado en el que te mueves, podr¨ªa haber asumido alg¨²n proyecto como freelance o incluso una media jornada¡±. Por su parte, Patricia Boggan, tras su salida de Telef¨®nica cuenta: ¡°Ech¨¦ de menos en el plan de recolocaci¨®n externa un mayor apoyo emocional. Te piden, desde el principio, que te definas cuando no sabes ni qu¨¦ camino tomar¡±. Luisa Mola, ingeniera de telecomunicaciones, lo tiene claro: ¡°Despu¨¦s de prejubilarme en Telef¨®nica, me he buscado actividades de voluntariado, consultor¨ªa y doy charlas de tecnolog¨ªa. Nadie te forma, ni existen las empresas que te buscan trabajo. Esto va de uno mismo¡±.

Para Bel¨¦n Ferrer, directora de cuentas de Lee Hecht Harrison, LHH, consultora de outplacement (recolocaci¨®n) del Grupo Adecco, ¡°las empresas que acompa?an en su salida al empleado ganan en refuerzo de marca, compromiso, rentabilidad y eficiencia¡±. Mar¨ªa Pizzuto, socia de Auren Blc, va m¨¢s all¨¢ y vaticina una oleada de tremendas consecuencias ante los despidos colectivos por la pandemia. ¡°Se van a disparar los alcoholismos, adicciones, divorcios y depresiones. Muchos de estos trabajadores se van a ver en la calle, de un d¨ªa para otro, sin una transici¨®n vital o pol¨ªtica previa de desvinculaci¨®n por parte de sus compa?¨ªas. Es muy dif¨ªcil encajar y gestionar un nuevo rol, identidad y contribuci¨®n a la sociedad sin ayuda, especialmente cuando para el empleado su cometido principal en la vida era trabajar¡±.

La cultura de la salida temprana del trabajo y sin acompa?amiento es caracter¨ªstica diferencial del mercado laboral espa?ol ¡°seguimos perdiendo demasiado talento s¨¦nior¡±, sostiene Pizzuto. Y es que en Espa?a prevalece un modelo en el que se trabaja al 100% del horario establecido hasta el d¨ªa de la jubilaci¨®n. ¡°No se escalona la salida con reducciones de tiempo. La cultura dominante est¨¢ en el todo o nada que tanta frustraci¨®n produce en gente que pasa de infinito a cero en 24 horas¡±, cree.

El estudio Los trabajadores seniors en las empresas europeas, de Fundaci¨®n IE, People Matters y Sagardoy Abogados mantiene que ¡°empresas y Administraci¨®n deben de ser conscientes de los s¨¦nior, ya jubilados, a los que les gustar¨ªa haber seguido trabajando por razones vinculadas a la pensi¨®n o por consideraciones extraecon¨®micas¡±. Esta investigaci¨®n destaca las mejores pr¨¢cticas empresariales en nueve pa¨ªses de la UE. Ejemplifica en la empresa finlandesa dedicada a la alimentaci¨®n y diet¨¦tica, Ruoka-Saarioimen, las oportunidades de desarrollo del s¨¦nior y la opci¨®n de jubilaci¨®n parcial.

De la energ¨¦tica sueca Vattenfall pone de relieve c¨®mo favorece una cultura de opini¨®n positiva del trabajador s¨¦nior; su programa de reubicaci¨®n e intercambio de competencias para los trabajadores por proyectos y su modelo de reducci¨®n de jornada laboral 80-90-100 (desde 58 a?os) que supone el 80% de carga laboral, 90% del salario con el 100% de contribuciones al plan de pensiones. Tres empresas espa?olas con mejores pr¨¢cticas en este ¨¢mbito se?aladas por el estudio son Asepeyo, Generali y Fundaci¨®n Endesa.

La mutua Asepeyo cuenta con un plan de transici¨®n a la jubilaci¨®n. Destaca su programa de becas s¨¦nior, para mayores de 65 a?os, que les mantiene activos y con relaciones sociales enriquecedoras a la vez que comparten su experiencia y bagaje profesional con sus compa?eros. Generali ofrece vacaciones adicionales a partir de los 60 a?os con efecto en la reducci¨®n de su jornada anual, sin impacto salarial, y trabaja ya en un programa de preparaci¨®n para la jubilaci¨®n y creaci¨®n de modelos de desarrollo para colectivos de talento.

En este marco de gesti¨®n del talento est¨¢ la propuesta Savia, de la Fundaci¨®n Endesa. Se trata de una plataforma tecnol¨®gica para promover un cambio cultural que ayude a los mayores de 50 a?os que quieran seguir trabajando y a las empresas con necesidad de captar este talento. Estos d¨ªas ha presentado una gu¨ªa con recomendaciones entre las que sobresalen varias, como incorporar talento s¨¦nior en la agenda de los ¨®rganos de gobierno corporativo como un factor estrat¨¦gico; modificar prejuicios sobre el colectivo; establecer nuevos modelos de colaboraci¨®n y carrera profesional y crear estrategias para continuar la relaci¨®n con los mayores dentro de la empresa.