Plantillas m¨¢s j¨®venes con consejos m¨¢s viejos

Los trabajadores prejubilados de algunas empresas, fundamentalmente corporaciones financieras o de telecomunicaciones, son un grupo numeroso y creciente. Este hecho est¨¢ provocado porque muchas organizaciones han abordado sus ¡ªposiblemente¡ª imprescindibles reestructuraciones mediante una reducci¨®n de sus plantillas. Y lo han hecho cortando por lo sano, esto es, estableciendo la edad como criterio para la desvinculaci¨®n.

Sin embargo, es...

Los trabajadores prejubilados de algunas empresas, fundamentalmente corporaciones financieras o de telecomunicaciones, son un grupo numeroso y creciente. Este hecho est¨¢ provocado porque muchas organizaciones han abordado sus ¡ªposiblemente¡ª imprescindibles reestructuraciones mediante una reducci¨®n de sus plantillas. Y lo han hecho cortando por lo sano, esto es, estableciendo la edad como criterio para la desvinculaci¨®n.

Sin embargo, esta tendencia no parece tener un reflejo en los puestos de alta direcci¨®n y consejos de administraci¨®n de las empresas, ya que muchos de ellos cuentan con profesionales con una edad muy cercana a la jubilaci¨®n o, incluso, que ya la han superado. En estos casos, la edad no parece ser una cortapisa, sino todo lo contrario.

Lejos de verlo como algo negativo, consideramos que, desde el punto de vista de la suma de conocimientos, experiencia y talento, es muy beneficioso para las empresas mantener en su plantilla a profesionales de todas las edades. La evidencia cient¨ªfica en gesti¨®n apunta que los equipos m¨¢s productivos son aquellos intergeneracionales y diversos. Esta afirmaci¨®n se basa en la idea de que profesionales de distintos perfiles llevan a la empresa a una comprensi¨®n amplia de la realidad, realizar mejores previsiones y, por tanto, tomar mejores decisiones de gesti¨®n. En otras palabras, a conformar una potente inteligencia colectiva.

El C¨®digo de Buen Gobierno de la CNMV establece en su principio n¨²mero 9 que ¡°el consejo de administraci¨®n asumir¨¢, colectiva y unitariamente, la responsabilidad directa sobre la administraci¨®n social y la supervisi¨®n de la direcci¨®n de la sociedad, con el prop¨®sito com¨²n de promover el inter¨¦s social¡±. Y, para lograrlo, a?ade recomendaciones relacionadas con su composici¨®n, donde insta a perseguir la diversidad respecto a la formaci¨®n, g¨¦nero, experiencia profesional y ¡ªc¨®mo no¡ª la edad. Todo ello orientado a la idea de que un grupo profesional diverso puede reunir y combinar mejor las capacidades necesarias para impulsar el buen gobierno de la empresa.

Lo cierto es que los consejos de administraci¨®n de las empresas cotizadas en Espa?a gozan de un abundante talento s¨¦nior. En esta l¨ªnea, gracias a la aprobaci¨®n de la Circular 2/2018, de 12 de junio, de la CNMV ¡ªque ped¨ªa que las empresas desvelaran la edad de sus consejeros de forma agregada¡ª sabemos que la edad media de los consejos de administraci¨®n de empresas cotizadas en Espa?a es de 60,5 a?os. Una edad que, debido al proceso de prejubilaciones, supera con creces la que en estos momentos debe darse en las plantillas de esas mismas sociedades. Todo ello genera dos relatos diferenciados con respecto a la edad en las grandes empresas espa?olas: sus plantillas rejuvenecen mientras sus consejos envejecen. El promedio de edad de los consejos es ligeramente m¨¢s elevado en las sociedades del Ibex, ya que alcanza los 61,6 a?os. Adem¨¢s, es interesante destacar que un 18,7% de los consejeros de las sociedades cotizadas en Espa?a tienen 70 a?os o m¨¢s. Un porcentaje que incluso ha crecido ligeramente respecto a 2019 (18,1%). Hay que subrayar, eso s¨ª, que la mayor parte de los miembros de los consejos ostentan la categor¨ªa de dominical y, en menor medida, de independientes. Siendo la cifra de consejeros ejecutivos m¨¢s exigua.

El proceso de rejuvenecimiento de las plantillas de las grandes corporaciones no parece que llegue hasta los ¨®rganos de decisi¨®n y direcci¨®n de las grandes empresas. Lo que muestra dos narrativas diferenciadas sobre la edad que suelen convivir dentro de estas mismas empresas. En nuestra opini¨®n, ninguna de las dos aproximaciones es acertada. Los procesos de prejubilaci¨®n, aunque financieramente ¨²tiles a corto plazo, privan a la organizaci¨®n de competencias y conocimiento s¨¦nior esenciales para su sostenibilidad a medio y largo plazo. Por otra parte, la falta de diversidad generacional en los ¨®rganos de direcci¨®n puede provocar que no se identifiquen y monitoricen nuevos paradigmas de gesti¨®n o cambios emergentes en el mercado.

Por ello, creemos que las empresas deber¨ªan adoptar un nuevo enfoque en su gesti¨®n de la edad. Este enfoque pasar¨ªa por asegurar la diversidad generacional en sus plantillas y ¨®rganos de gobierno, gestionar de forma correcta su talento s¨¦nior y ensamblar equipos que combinen las capacidades de profesionales j¨®venes con aquellos que poseen tablas de sobra en su desempe?o laboral. Tan solo de esta forma se conseguir¨¢ que dentro de la empresa no existan dos relatos sobre la edad, sino un solo enfoque integrador que a¨²ne las competencias y habilidades de una plantilla diversa.

Almudena Eizaguirre e I?igo Calvo son directora general y profesor de Deusto Business School.