Encendiendo las luces largas

La econom¨ªa y la pr¨¢ctica empresarial sufre desde hace tiempo de una preocupante miop¨ªa estrat¨¦gica. Las empresas se ven abocadas al cortoplacismo, reflejado en sprints trimestrales de presentaci¨®n de resultados. A modo de ejemplo, una empresa industrial vasca cotizada ¡ªl¨ªder en su nicho de mercado¡ª anunci¨® recientemente un hist¨®rico contrato que le asegura ping¨¹es ingresos para la pr¨®xima d¨¦cada. Aun as¨ª, su cotizaci¨®n ha retrocedido desde entonces, dado que esta operaci¨®n no le reporta facturaci¨®n inmediata.

Esta obsesi¨®n por el corto plazo aqueja a multitud de ¨¢reas de la gesti¨®n de ...

La econom¨ªa y la pr¨¢ctica empresarial sufre desde hace tiempo de una preocupante miop¨ªa estrat¨¦gica. Las empresas se ven abocadas al cortoplacismo, reflejado en sprints trimestrales de presentaci¨®n de resultados. A modo de ejemplo, una empresa industrial vasca cotizada ¡ªl¨ªder en su nicho de mercado¡ª anunci¨® recientemente un hist¨®rico contrato que le asegura ping¨¹es ingresos para la pr¨®xima d¨¦cada. Aun as¨ª, su cotizaci¨®n ha retrocedido desde entonces, dado que esta operaci¨®n no le reporta facturaci¨®n inmediata.

Esta obsesi¨®n por el corto plazo aqueja a multitud de ¨¢reas de la gesti¨®n de empresas, pero existe una en la que sus efectos se han vuelto especialmente perniciosos: la gesti¨®n de la edad de las plantillas. En particular, se puede apuntar a los masivos procesos de prejubilaci¨®n que las grandes empresas espa?olas vienen realizando, teniendo en cuenta, casi exclusivamente, la edad de sus personas trabajadoras. No es raro conocer a antiguos empleados de banca que, en sus 50, fueron incentivados a retirarse de la vida profesional activa alentados por jugosos esquemas de prejubilaci¨®n. Aunque una parte de esas personas hubiera preferido mantenerse activa laboralmente.

Estas prejubilaciones obedecen a la obsesi¨®n por el corto plazo y por sacar brillo a la cuenta de resultados aligerando costes de personal. Pero estos procesos rara vez tienen en cuenta que la salida de empleados s¨¦niores implica una significativa p¨¦rdida de experiencia, aspecto competitivo fundamental en sectores intensivos en conocimiento. Como muestra, hoy en d¨ªa quedan muy pocos directivos que hayan conocido en su vida laboral entornos de alta inflaci¨®n. Adem¨¢s, estas salidas masivas de personal pueden ser positivas para los resultados a corto plazo, pero no parecen tan buena idea al otear el horizonte y ver que, durante la presente d¨¦cada, la poblaci¨®n en edad de trabajar va a descender, provocando as¨ª una escasez de mano de obra cualificada. En concreto, el informe Espa?a 2050 afirma que la poblaci¨®n activa espa?ola se reducir¨¢ en un 12% en las tres pr¨®ximas d¨¦cadas. Tal vez las c¨²pulas empresariales echen pronto de menos a estos trabajadores que se prejubilaron con cincuenta y pocos a?os.

Esta miop¨ªa a la hora de gestionar la edad de las plantillas viene precedida por una incorrecta comprensi¨®n de la influencia de la edad en las organizaciones. Por un lado, nos centramos de forma excesiva en la edad cronol¨®gica, sin entender que puede no ser paralela a la edad cognitiva o edad f¨ªsica de la persona. En otras palabras, la persona de 60 a?os de hoy en d¨ªa puede tener una situaci¨®n mental y f¨ªsica an¨¢loga a la de sus padres con 50. Por otra parte, existen una serie de mitos sobre la edad que operan en el imaginario colectivo, y en los que caemos con facilidad.

La idea de que la persona trabajadora de mayor edad es menos productiva es uno de ellos. Esta afirmaci¨®n quiz¨¢s pueda ser cierta en trabajos con una elevada carga f¨ªsica, como la miner¨ªa, pero ?aplicar¨ªa este mismo criterio a un profesor, una cirujana o un conductor de autob¨²s? En estas profesiones las canas ¡ªy las tablas¡ª son esenciales para alcanzar la excelencia. Asimismo, la literatura cient¨ªfica concluye que los equipos m¨¢s productivos son los que combinan personas diversas y de diferente edad.

Otro mito recurrente es que el trabajador de mayor edad no tiene capacidad de formarse en aspectos digitales. Una vez m¨¢s, la investigaci¨®n y experiencia hist¨®rica apuntan que esta afirmaci¨®n no es tan rotunda como parece. Si fuera cierto, las empresas deber¨ªan cejar en su empe?o de formar a cualquier empleado mayor de 50 a?os, y la formaci¨®n continua ser¨ªa, en el mejor de los casos, un concepto hueco que no se puede aplicar a la totalidad de la plantilla. Adem¨¢s, llevamos d¨¦cadas experimentando revoluciones tecnol¨®gicas ?acaso en los a?os ochenta, con la llegada de las computadoras, se crey¨® que los trabajadores s¨¦niores iban a ser incapaces de utilizarlas?

Todas estas ideas apuntan a que la gesti¨®n empresarial debe empezar a aplicar buenas pr¨¢cticas de gesti¨®n de la edad. En Espa?a no existe una literatura ni una presencia desarrollada de este campo del management, pero asociaciones empresariales y centros de opini¨®n empiezan a darse cuenta de que es una palanca fundamental para gestionar en un entorno de progresivo envejecimiento. Adem¨¢s, contar con empleados s¨¦niores ayuda a las empresas a dise?ar productos y servicios para una clientela que tambi¨¦n va cumpliendo a?os.

Existen organizaciones que han empezado a sacudirse la miop¨ªa estrat¨¦gica y est¨¢n gestionando pensando en el medio y largo plazo. La conjunci¨®n de descensos de la poblaci¨®n activa, emergencia de plantillas multigeneracionales y creciente importancia del conocimiento para competir en mercados de alto valor a?adido los ha llevado a la conclusi¨®n de que deben implementar buenas pr¨¢cticas de gesti¨®n de la edad. Algunos ejemplos son la configuraci¨®n de mapas de edad de la organizaci¨®n para conocer la distribuci¨®n y evoluci¨®n de la edad cronol¨®gica en sus organizaciones, el mentoring inverso, herramienta a trav¨¦s de la cual los empleados s¨¦niores pueden aprender de sus compa?eros de menor edad, o el balance de mitad de carrera, herramienta de reflexi¨®n que la empresa brinda a la persona trabajadora cuando supera el ecuador de su vida laboral.

Volvamos al principio. Las mejores empresas son aquellas que crean valor econ¨®mico, social y medioambiental de forma sostenible a largo plazo. Lo que a su vez requiere una filosof¨ªa de gesti¨®n que encienda las luces largas y huya de la obsesi¨®n por el cortoplacismo. Por ello, tenemos que volver a aprender a gestionar levantando la cabeza y escudri?ando el horizonte. Y la gesti¨®n de la edad de las plantillas es tan solo uno de los aspectos que se han de abordar siguiendo esta filosof¨ªa.