El due?o de PhoneHouse se enchufa a la energ¨ªa

Su cara m¨¢s conocida son las tiendas de PhoneHouse (cuenta con m¨¢s de 400, entre propias y franquicias), pero Global Dominion, un grupo vasco que factura m¨¢s de 1.000 millones de euros al a?o, tiene muchos otros negocios en su radar. ¡°Es una empresa compleja¡±, arranca su consejero delegado y accionista, Mikel Barandiaran, en una entrevista realizada en sus oficinas madrile?as. ¡°Digamos que es una empresa que utiliza la tecnolog¨ªa para mejorar procesos de negocio. No hay tanta diferencia en tirar una fibra ¨®ptica o un cable de alta tensi¨®n. Conceptualmente las herramientas que utilizas son muy parecidas¡±.

Global Dominion naci¨® en 1999 como escisi¨®n de CIE Automotive (de hecho, Jon Riberas, uno de los accionistas mayoritarios, es miembro de su consejo), en un momento en que el sector tecnol¨®gico necesitaba mucha eficiencia. ¡°Nos hicimos mayores en un sector con mucha presi¨®n en costes por la competencia¡±. Primero con un gran cliente, Telef¨®nica, y despu¨¦s con el resto de operadores. ¡°Nos preguntamos: ?por qu¨¦ no saltar al mundo industrial?¡±. Ocurri¨® poco antes de que se empezasen a poner de moda los procesos 4.0. ¡°Entonces decimos: ¡®Oye, ?por qu¨¦ no nos metemos en todo el mundo el mantenimiento del backoffice (gesti¨®n interna)?¡±.

Con una capitalizaci¨®n de 544 millones de euros y unos ingresos hasta junio de 580 millones, tambi¨¦n han saltado al sector de la energ¨ªa. ¡°Hemos podido empezar a dar servicios muy competitivos frente a los actores que ya estaban implantados en el sector¡±, cuenta Barandiaran. Hasta la fecha, constru¨ªan y manten¨ªan parques renovables para que los operase un tercero. ¡°Vimos que pod¨ªamos quedarnos con proyectos y tomamos la decisi¨®n de buscar socios en cada zona para repartir el riesgo¡±. As¨ª hicieron en Rep¨²blica Dominicana con Bas Corporation. Los parques que est¨¢n operando les han empezado a ofrecer ingresos peri¨®dicos ¡°para seguir generando valor en estos tiempos convulsos¡±.

Siempre creciendo con sus propios medios, excepto por compras peque?as de otras compa?¨ªas, Barandiaran defiende que su fuerte est¨¢ en la cultura corporativa. ¡°Somos 12.000 personas y m¨¢s o menos todas te van a contar lo mismo que yo. ?Por qu¨¦? Porque el funcionamiento de la compa?¨ªa es muy plano, aqu¨ª no se castiga el error, al rev¨¦s. Aunque una cosa es tropezar con una piedra y otra que le cojas cari?o a la piedra¡±, bromea.

Tiene varios principios de funcionamiento que intenta respetar. Uno de ellos es que su cuenta de resultados no dependa de unos cuantos grandes clientes porque lo ve como una debilidad: ¡°Es fundamental que haya una relaci¨®n de partner. No somos una subcontrata, sino parte del proceso de negocio de nuestros clientes¡±. Tambi¨¦n diversifican su facturaci¨®n por pa¨ªses y por segmentos: los servicios les dan ingresos peri¨®dicos y son una buena v¨ªa de negocio en momentos econ¨®micamente malos. Aqu¨ª entrar¨ªan todos los trabajos que aumentan la eficiencia dentro de cualquier tipo de empresas: desde el mantenimiento industrial, servicios de limpieza industrial, tratamiento de residuos, gesti¨®n y log¨ªstica de almacenes o gesti¨®n de redes el¨¦ctricas.

En cambio, lo que llaman ¡°soluciones 360¡å, proyectos llave en mano, les aportan m¨¢s r¨¦ditos cuando la econom¨ªa crece y hay inversi¨®n. Su cartera de proyectos ronda los 600 millones y presumen de disciplina financiera: ¡°Aqu¨ª estamos a lo que estamos, que es para generar flujo, bien para remunerar al accionista o bien para crecer. Y eso lo tenemos muy claro y lo que no podemos es hacernos trampas en las cuentas¡±. Asegura el consejero delegado que no tienen deuda neta: los cr¨¦ditos con la banca y otros organismos, que alcanzan los 240 millones, se compensan con su gran generaci¨®n de caja. ¡°Sufrimos mucho en 2008. Yo personalmente lo pas¨¦ muy mal, depend¨ªamos de la banca. El a?o 2016, con la salida a Bolsa, captamos en el mercado unos 150 millones, y con ellos ¨ªbamos a invertir. Pero la acci¨®n no se ha comportado como pens¨¢bamos. No tiene mucho sentido lo que est¨¢ pasando en el mercado y por eso no hemos hecho una gran operaci¨®n [de compra de otras empresas]¡±. Su pol¨ªtica de dividendo suele repartir el 30% de los beneficios, ¡°de modo que nos queda otro 70% para comprar cosas¡±.

Barandiaran se toma el malestar con el mercado casi a nivel personal. ¡°Salimos en 2016 a un precio de 2,74 euros por acci¨®n y estamos a 3,50 cuando somos m¨¢s del doble de grandes en cualquier par¨¢metro con el que nos compares. Ahora mismo creo que da igual lo que hagas, las ca¨ªdas son para todos¡±. La Bolsa parece no atender a sus fortalezas, ¡°lo cual no deja de ser frustrante¡±, reconoce, ¡°tras presentar unos resultados fabulosos en el cierre del primer semestre¡±. Este a?o esperan alcanzar los 130 millones de ebitda, de los cuales cerca de 100 vendr¨¢n de los servicios.

Pero han tenido tropiezos. Alterna, su comercializadora de energ¨ªa, lleg¨® a tener 160.000 clientes con una buena red de ventas omnicanal¡­ y de repente el mundo gir¨®. Con la escalada de los precios del gas y la electricidad, comercializadoras independientes como la suya, que compraban a diario la energ¨ªa para vend¨¦rsela a sus usuarios a precios previamente cerrados, fueron expulsadas del mercado. Ellos lo evitaron, pero les cost¨®. ¡°Tomamos una decisi¨®n muy r¨¢pida: compartir clientes, tenerlos en gesti¨®n y vender la cartera a alguien que pudiese mantener el nivel competitivo. Hicimos una oferta p¨²blica y optamos por Repsol¡±. Algo que sucedi¨® este verano, cuando su cartera de clientes ya hab¨ªa bajado a 100.000.

En su ¨¢rea de negocio detallista, con las tiendas de PhoneHouse, donde se venden desde cafeteras hasta tabletas, habla de una situaci¨®n complicada por el contexto de desaceleraci¨®n. Inicialmente quer¨ªan gestionar desde sus tiendas todos los servicios del hogar y ahora esperan intensificar servicios como el renting de m¨®viles. ¡°Tenemos tiendas, socios, terminales¡­¡±. Los ingresos por esta v¨ªa suponen un 14% de la cuenta de explotaci¨®n, es ¡°una apuesta de futuro¡± .

Las turbulencias no les preocupan especialmente. ¡°Dominion es terriblemente resiliente¡±, explica su primer ejecutivo. ¡°La incertidumbre ha venido para quedarse: estamos en 75 pa¨ªses, hemos sufrido incrementos de costes muy importantes, sobre todo en log¨ªstica. En servicios, la mayor¨ªa de los contratos nos permiten trasladar las alzas, y en soluciones trabajamos con los llamados libros abiertos (open books), lo que nos facilita repartir la eficiencia [y los costes] entre nosotros y los clientes¡±.

Estrat¨¦gicamente han decidido tener m¨¢s ingresos recurrentes. ¡°Eso te permite estar m¨¢s tranquilos, pensar y hacer estrategia¡±. De modo que han aprovechado para hacer compras de activos en concesi¨®n. Y escapan de contar con el sector p¨²blico en los mercados donde operan: cuando lo hacen (en pa¨ªses como Angola o Argentina), utilizan ?esquemas de comercio seguro para aislarse de problemas de impagos.