DHL Express se aprieta el cintur¨®n

Con 300 aviones, 50 de ellos de fuselaje ancho, la compa?¨ªa de mensajer¨ªa DHL puede presumir de tener una flota m¨¢s nutrida que la mayor¨ªa de aerol¨ªneas de pasajeros. Sus naves prestan servicio en unos 500 aeropuertos de todo el mundo para garantizar que los paquetes llegan a tiempo. Ese negocio, el de los env¨ªos urgentes y con un horario predefinido, es el cometido principal de DHL Express, que el a?o pasado aport¨® el 28,6% de los 94.436 millones de euros que factur¨® el Grupo Deutsche Post DHL. Es decir, unos 27.000 millones. Al frente de esa divisi¨®n, con los 300 aviones y unos 120.000 empleados a cargo, se encuentra desde 2019 el brit¨¢nico John Pearson (Londres, 60 a?os). En sus cuatro a?os como consejero delegado ha vivido la pandemia, la guerra de Ucrania, la ruptura de las cadenas globales de suministro o las tensiones comerciales de EE UU y China. Pero ¡°nada de eso es demasiado desafiante si cuentas con un gran equipo¡±, asegura.

El ejecutivo, que forma parte del consejo de administraci¨®n del grupo con sede en Bonn (Alemania), describe los contratiempos como una parte indisoluble de su negocio. Echando la vista m¨¢s de una d¨¦cada atr¨¢s, a los tiempos de la Gran Recesi¨®n o de la gran nube de cenizas del volc¨¢n island¨¦s que paraliz¨® la aviaci¨®n en toda Europa, recuerda una lecci¨®n que se le qued¨® grabada. ¡°Un antiguo jefe me dijo: ¡®John, somos una compa?¨ªa global y cada d¨ªa va a haber una crisis en alg¨²n lugar¡¯. Y ten¨ªa raz¨®n¡±. Desde los devastadores incendios en Australia hasta el reciente terremoto en Turqu¨ªa, no hay cat¨¢strofe de la que se libre una empresa con presencia en m¨¢s de 220 territorios. ¡°Recientemente escuch¨¦ hablar de permacrisis, que es simplemente la actualidad, una cosa pasando tras otra¡­ El otro d¨ªa nos encontramos con [la ca¨ªda de] Silicon Valley Bank y ma?ana ser¨¢ otra cosa mayor. Es algo con lo que tenemos que trabajar: somos una compa?¨ªa global, somos el l¨ªder de mercado, y por tanto creo que somos bastante capaces¡±, afirma Pearson.

Pero eso no es ¨®bice para que el directivo acabe relatando dos momentos especialmente delicados de su mandato. ¡°Desde el punto de vista operativo, lo m¨¢s desafiante fue la pandemia porque significaba que de repente necesit¨¢bamos m¨¢s o menos aviones, que los necesit¨¢bamos en lugares diferentes, que ten¨ªamos demasiada carga o una carga insuficiente, ten¨ªamos suspensiones de empleo, topes salariales¡±, concede. ¡°Eran cosas que nunca hab¨ªamos hecho antes en nuestra vida¡±. El otro sobresalto fue la invasi¨®n rusa de Ucrania y la oleada de sanciones y retiradas de empresas. ¡°Perdimos nueve aviones de la noche a la ma?ana, en un tiempo en que no pod¨ªas encontrar nuevos aparatos sin pagar una cantidad rid¨ªcula de dinero. Nos llev¨® tres meses recuperar esa capacidad¡±, recuerda. Ambas situaciones se resolvieron y Pearson destaca los ¡°grandes equipos¡± con que cuenta y su capacidad ¡°para encontrar soluciones r¨¢pidamente¡±.

La conversaci¨®n de Pearson con Negocios tiene lugar en Dub¨¢i, donde la compa?¨ªa invit¨® a un grupo de medios europeos para visitar sus instalaciones y presentar un estudio de conectividad global. D¨ªas antes se han hecho p¨²blicos los resultados anuales de 2022, en los que el Grupo Deutsche Post DHL obtuvo unas ganancias netas de 5.359 millones de euros, tras lograr un beneficio operativo r¨¦cord de 8.436 millones. El beneficio operativo aportado por la divisi¨®n que encabeza Pearson, sin embargo, se redujo de 4.220 millones de euros en 2021 a 4.025 millones el a?o pasado. Y para 2023, la matriz contempla una reducci¨®n global del resultado de sus operaciones. Pero en la ostentosa ciudad de Emiratos ?rabes Unidos, donde DHL invierte en nuevas plantas log¨ªsticas, cualquier atisbo de pesimismo parece prohibido. ¡°Estamos empezando a ver crecer de nuevo de manera constante los vol¨²menes de carga¡±, afirma el consejero delegado. ¡°No es que vaya a ser as¨ª siempre, pero es lo que est¨¢ pasando ahora¡±.

Las cuentas del grupo atestiguan cuatro a?os de crecimiento consecutivo, con un salto sustancial tras la pandemia, pero en el mensaje ahora mismo predomina la cautela. El consejero delegado de DHL Express insiste en la contenci¨®n de costes, empezando por los laborales. Desde 2019, su divisi¨®n ha incorporado a unas 15.000 personas y ahora Pearson ha pedido a sus colaboradores que dejen de sumar trabajadores. ¡°Cualquiera que contrate ma?ana a alguien est¨¢ tirando de m¨ª en una direcci¨®n equivocada¡±, asegura. ¡°Estoy intentando reducir la plantilla: no contratamos m¨¢s y por cada 10 personas que se van, reemplazamos a uno o dos. Depende del pa¨ªs, hay pa¨ªses donde estamos creciendo al 10% y ah¨ª tienes que reemplazar a todos¡±.

El directivo ejemplifica lo que busca con dos globos. A ra¨ªz de la pandemia, explica, ¡°el globo de costes crec¨ªa despacio y el de los ingresos muy r¨¢pido¡±. ¡°Ahora estamos en la situaci¨®n opuesta¡±, lamenta, ¡°contratamos a la gente, conseguimos los aviones, pero los ingresos empezaron a desacelerarse y necesitamos equilibrar la situaci¨®n¡±. El ajuste se har¨¢ ¡°en la medida de lo posible, manteniendo el compromiso de no acometer salidas masivas¡± y, de momento, sin afectar a la parte salarial. ¡°Los sueldos no van a crecer al mismo nivel que la inflaci¨®n, pero puedes dar un aumento a tus trabajadores que consideres que es justo¡±, afirma el consejero delegado. Su plantilla, agrega, ha experimentado ¡°un incremento medio del 8% globalmente, que fue una manera de agradecer todo el trabajo y reconocer que la inflaci¨®n est¨¢ ah¨ª¡±.

Comercio electr¨®nico

Los planes para Espa?a, seg¨²n Pearson, pasan por ¡°mantener lo que ya se est¨¢ haciendo¡±. Los ¡°grandes asuntos¡± en los que la compa?¨ªa ha puesto las prioridades son ¡°la sostenibilidad, la globalizaci¨®n, reconstruir el comercio electr¨®nico [que se dispar¨® en la pandemia para luego dar un paso atr¨¢s] y la digitalizaci¨®n¡±. DHL Express espera invertir 130 millones en los pr¨®ximos a?os en territorio espa?ol, y las nuevas instalaciones del hub (centro operativo) de Barcelona se llevar¨¢n 90 millones. Los actuales 1.400 puntos de recogida o contrataci¨®n se convertir¨¢n en 2.500 en 2024, seg¨²n esos planes. La mejora de instalaciones, en un negocio que cambia cada d¨ªa y donde cada segundo que ganas cuenta, es en realidad una apuesta global. ¡°Mi prioridad este a?o es ser capaces de construir la infraestructura que necesitamos, contener los costes y las plantillas¡±, subraya el consejero delegado, ¡°y as¨ª es como producimos las mejores oportunidades para nuestros accionistas¡±.

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