Stephen Dainton (Barclays): ¡°Esperamos m¨¢s consolidaci¨®n en sectores como la automoci¨®n y las energ¨ªas renovables¡±

Barclays cumple 50 a?os en Espa?a. El gigante financiero brit¨¢nico lleg¨® en 1974 y fue creciendo en el mercado local a trav¨¦s de adquisiciones: primero el Banco de Valladolid y luego el Banco Zaragozano. La entidad, con un valor de mercado de 38.000 millones de euros, llega a este aniversario en plena transformaci¨®n. El pasado 20 de febrero, su consejero delegado, C. S. Venkatakrishnan, present¨® un plan estrat¨¦gico trianual basado en un estricto control de costes, el objetivo de lograr un crecimiento rentable y dulces promesas de dividendos millonarios.

La hoja de ruta, que ha servido para despertar en Bolsa a las acciones de Barclays, pone el foco, sobre todo, en su mercado de origen, el brit¨¢nico, aunque tambi¨¦n tienen planes de expansi¨®n en otros pa¨ªses como, por ejemplo, Espa?a. Hace unas semanas visit¨® Madrid Stephen Dainton. Con una amplia experiencia en los mercados de capitales, se incorpor¨® a Barclays en septiembre de 2017 despu¨¦s de trabajar 14 a?os en Credit Suisse. Es actualmente el presidente de Barclays Bank PLC y el responsable de banca de inversi¨®n de la entidad.

Pregunta. ?C¨®mo ha cambiado el mundo y el negocio bancario en este ¨²ltimo medio siglo?

Respuesta. Hemos vivido cambios muy profundos. Hasta hace pocos a?os, este periodo se hab¨ªa caracterizado, sobre todo, por un mundo en paz, con algunas excepciones, que operaba bajo el paradigma de la globalizaci¨®n propiciado por el desarrollo industrial y la incorporaci¨®n de China al comercio mundial. En estos 50 a?os, adem¨¢s, Estados Unidos ha consolidado su hegemon¨ªa como una superpotencia tecnol¨®gica, energ¨¦tica y de puestos de trabajo.

P. Echando la vista atr¨¢s, ?cree que Barclays acert¨® implant¨¢ndose en Espa?a?

R. Yo dir¨ªa que s¨ª. En los ¨²ltimos 15 o 20 a?os, Espa?a ha sido uno de los mercados m¨¢s importantes para Barclays. Es un mercado donde hay gran competencia bancaria, una din¨¢mica innovadora en ¨¢reas como las energ¨ªas renovables y donde est¨¢n presentes muchas multinacionales. Nuestra imagen corporativa sigue siendo s¨®lida en Espa?a, aunque nuestras actividades hayan cambiado un poco desde que llegamos.

P. Y mirando hacia el futuro, ?c¨®mo ve el potencial de Espa?a?

R. La historia del pa¨ªs invita al optimismo. Tras la crisis financiera, una serie de econom¨ªas del sur de Europa, como Grecia, Espa?a e Italia, se han recuperado excepcionalmente bien, con un crecimiento sostenible y logrando que muchos trabajadores que se marcharon quieran volver. Si nos fijamos en el caso espa?ol, el pa¨ªs re¨²ne tres de las caracter¨ªsticas que la Uni¨®n Europea se ha fijado como prioritarias: crecimiento, independencia energ¨¦tica y creaci¨®n de puestos de trabajo.

P. ?Cu¨¢les son ahora las prioridades de Barclays?

R. El nuevo plan estrat¨¦gico tiene unas l¨ªneas maestras que se resumen en dos objetivos: hacer el banco m¨¢s simple y transparente. Para ello, hemos pasado de dos a cinco unidades de negocio. Adem¨¢s, la entidad est¨¢ comprometida con mejorar su rentabilidad (ROE) en 200 puntos b¨¢sicos, pasando del 10% al 12%, mantener a raya los costes y devolver al accionista, entre dividendos y recompras de t¨ªtulos, 10.000 millones de libras en los pr¨®ximos tres a?os.

P. ?Qu¨¦ planes de crecimiento tienen para su negocio en Espa?a?

R. El responsable del banco en el mercado local [?lvaro Portanet] tiene muy clara la estrategia para seguir creciendo. En Espa?a tenemos una gran presencia en banca de inversi¨®n, banca corporativa, y una cuota de mercado creciente en gesti¨®n de patrimonios. Hay muchas razones para pensar que seguiremos creciendo aqu¨ª, y lo haremos con soluciones integrales para adaptarnos a las necesidades de los clientes, gracias a la solidez de nuestro balance y la diversificaci¨®n de nuestras operaciones. Una diversificaci¨®n que no es solo geogr¨¢fica, sino tambi¨¦n de productos y servicios.

P. Despu¨¦s de un largo periodo de letargo, las operaciones corporativas [M&A, en ingl¨¦s] han despertado. ?A qu¨¦ lo atribuye?

R. La covid primero, y luego la guerra en Ucrania redujo el apetito por el riesgo de los inversores mientras que las empresas se centraron en desarrollar sus operaciones org¨¢nicas. Sin embargo, en los ¨²ltimos 18 meses hemos detectado que las estrategias corporativas han virado hacia la b¨²squeda de crecimiento, y una v¨ªa para lograrlo son las fusiones y adquisiciones. Adem¨¢s, la fuerte revalorizaci¨®n en Bolsa de muchas compa?¨ªas en los ¨²ltimos a?os les da m¨¢s capacidad para emprender operaciones corporativas. Otro factor que contribuye a esta tendencia es la disponibilidad de capital para financiar operaciones. Los fondos de capital riesgo han levantado mucho dinero. En definitiva, ha habido un cambio de perspectiva, por lo menos en Europa, y los consejos de las empresas son m¨¢s conscientes de que tienen que tomar m¨¢s riesgos.

P. ?Qu¨¦ sectores ven con m¨¢s probabilidades de protagonizar movimientos?

R. Esperamos m¨¢s consolidaci¨®n en el sector de la automoci¨®n por el desarrollo del coche el¨¦ctrico y la expansi¨®n de los fabricantes chinos. En la medida de que se necesiten mayores econom¨ªas de escala, tambi¨¦n veo margen para movimientos corporativos en el negocio de las energ¨ªas renovables y en toda la tecnolog¨ªa asociada a ellas.

P. Como consecuencia de la crisis de la covid, el Gobierno espa?ol, como otros gobiernos europeos, aprob¨® una norma para vetar operaciones en sectores estrat¨¦gicos. ?Cree que deber¨ªa levantar ya esta restricci¨®n?

R. Es una buena pregunta, pero no me corresponde a m¨ª decir a los gobiernos lo que tienen que hacer para proteger sus industrias nacionales. Tras la pandemia vimos con los Estados entendieron que ten¨ªan que proteger sus activos y hay que aceptarlo.

P. En Europa se ha instalado el debate sobre el tama?o de las compa?¨ªas continentales. ?Cree que la UE deber¨ªa favorecer la creaci¨®n de campeones europeos?

R. Europa tiene muchos campeones nacionales, lo que es bueno, pero la nueva realidad del mercado sugiere que quiz¨¢s deber¨ªan ser mayores para competir en un mundo global con los grupos chinos y estadounidenses. Estados Unidos ha fijado un campo de juego muy claro para que sus empresas ganen escala con leyes como la Inflation Reduction Act y la Chips Act. Por lo tanto, creo que la UE necesita ser m¨¢s clara en este tema, y definir cu¨¢l es su modelo de crecimiento para garantizar que sus empresas sigan siendo fuertes y competitivas.

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