Jefe por accidente: cuando se llega a la c¨²spide de la empresa sin hab¨¦rselo propuesto

En una ¨¦poca en la que cada vez hay m¨¢s en juego y el contexto es m¨¢s incierto, los ojos de cualquier empresa est¨¢n puestos en su primer ejecutivo, del que tambi¨¦n se espera m¨¢s en un entorno de polarizaci¨®n que amenaza el progreso de la organizaci¨®n. La presi¨®n que se ejerce sobre el consejero delegado de una compa?¨ªa crece y de ah¨ª que su perfil est¨¦ cambiando. El director ejecutivo ha dejado de ser el h¨¦roe que conduce a la empresa por los mares inh¨®spitos para conver...

En una ¨¦poca en la que cada vez hay m¨¢s en juego y el contexto es m¨¢s incierto, los ojos de cualquier empresa est¨¢n puestos en su primer ejecutivo, del que tambi¨¦n se espera m¨¢s en un entorno de polarizaci¨®n que amenaza el progreso de la organizaci¨®n. La presi¨®n que se ejerce sobre el consejero delegado de una compa?¨ªa crece y de ah¨ª que su perfil est¨¦ cambiando. El director ejecutivo ha dejado de ser el h¨¦roe que conduce a la empresa por los mares inh¨®spitos para convertirse en un gu¨ªa que consigue que el equipo navegue en la tempestad.

Algunos so?aban desde el principio de sus carreras con ser l¨ªder. Es el caso del director de Metro Italia, David Mart¨ªnez Fontano: ¡°Nunca tuve ninguna duda de que iba a ser director general. De hecho, en la primera entrevista de trabajo que me hicieron as¨ª lo dije¡±. Poseen un fuerte impulso al logro y un deseo personal de dirigir el barco. Un gran ego los empuja. ¡°Este es un arquetipo que recibe mucha atenci¨®n¡±, sostiene el cazatalentos Heidrick & Struggles en su informe Route to the Top. ¡°Pero hoy en d¨ªa los l¨ªderes m¨¢s eficaces son aquellos que no aspiraban al puesto, que fueron motivados por la propia misi¨®n: aman lo que hacen y hacen lo que aman¡±, indica el estudio, que pone ejemplos como el de Vicki Hollub, al frente de Occidental Petroleum, donde lleg¨® desde su puesto de ingenier¨ªa y operaciones sin pretenderlo; o el de Bill Thomas, un t¨ªmido geocient¨ªfico centrado en la innovaci¨®n cuya autenticidad llam¨® la atenci¨®n del fundador de EOG Resources, que le pidi¨® convertirse en el primer ejecutivo de la petrolera, o el de Corie Barry, que ascendi¨® a directora ejecutiva de Best Buy para transformarla y guiarla durante la covid. Bajo su mandato, las tres compa?¨ªas han conseguido resultados brillantes, asegura el estudio.

Y es que estos l¨ªderes se enfocaron en contribuir a sus puestos y en dejar en la mejor situaci¨®n posible los departamentos que gobernaban, un compromiso que, seg¨²n Heidrick & Struggles, llama la atenci¨®n del comit¨¦ de direcci¨®n y del consejo de administraci¨®n. ¡°En un mundo donde empleados, clientes, inversores y la comunidad en general exigen acceso e influencia y donde las estructuras jer¨¢rquicas est¨¢n siendo cuestionadas, el consejero delegado debe ser visto como l¨ªder al servicio de esas comunidades y no de su propio ego. En las organizaciones bien gestionadas, aquellos que claman por el poder son eliminados¡±. ¡°Los directores ejecutivos m¨¢s eficaces en la actualidad operan como conductores. Se sienten c¨®modos desempe?ando un papel protagonista, pero su verdadero impacto est¨¢ en resaltar las fortalezas de cada miembro de la orquesta¡±, a?ade.

Se trata de una nueva generaci¨®n de l¨ªderes, apunta Stefano Salvatore, director general de Heidrick & Struggles Iberia, que piensan de forma diferente a sus antecesores. Con una edad media de 51 a?os, estos consejeros delegados cada vez son m¨¢s escrutados por las fuerzas internas y externas del mercado y poseen una capacidad de adaptaci¨®n innata, lejos de saber m¨¢s que nadie como resultaba habitual en sus predecesores, sus ambiciones son otras: b¨¢sicamente hacer bien su trabajo y contribuir a que su equipo crezca. ¡°Hablan mucho menos del yo, de su ego, y mucho m¨¢s del proyecto o misi¨®n. Muestran una actitud de servicio m¨¢s que un deseo de subir escalafones¡±, contin¨²a. ¡°El poder se vuelve in¨²til¡±, sostiene el estudio. Por eso propician organizaciones menos jer¨¢rquicas que antes.

Susana Entero, directora general de Kellanova (la antigua ?Kellogg¡¯s) para Espa?a y Portugal, responde a este nuevo perfil. ¡°Yo nunca he aspirado a ser directora general. Tampoco a directora de ventas. He tenido el deseo de aprender y desarrollarme profesional y personalmente¡±. Esta ejecutiva reconoce la sorpresa que le caus¨® cuando le ofrecieron cualquiera de los dos puestos citados. Es m¨¢s, cuando le pusieron el tim¨®n de la compa?¨ªa frente a las manos, ella dijo que no estaba preparada, confiesa.

Susana Entero (Kellanova): ¡°Nunca me plante¨¦ ser directora general¡±

Desde 2019 es la capitana de la empresa de cereales en la pen¨ªnsula Ib¨¦rica, que acumula tres a?os consecutivos de crecimiento. Y ahora est¨¢ convencida de que es una buena l¨ªder. ¡°El equipo es b¨¢sico. Tiene que ser mejor que t¨², si no, est¨¢s perdido¡±, opina. Un liderazgo que tiene que ver, a su juicio, con acompa?ar a las personas para que den el m¨¢ximo. ¡°Soy coach y mentora [tanto de miembros de la compa?¨ªa como de jugadores de baloncesto, su pasi¨®n, a los que aconseja en su carrera profesional]. La posici¨®n de poder del primer ejecutivo se ha quedado obsoleta, es un modelo de liderazgo antiguo. Hoy el equipo tiene opini¨®n y ha de ser capaz de retar al jefe¡±.

Aprendizaje continuo

Luis Mena, director general de Daikin Espa?a, tampoco aspiraba a capitanear empresas: ¡°Ni me lo hab¨ªa planteado cuando hice la ingenier¨ªa¡±. Asegura que su ascenso ha sido un proceso lento para el que se ha ido formando. Porque si hay una caracter¨ªstica que aprecien las c¨²pulas empresariales para elegir a sus candidatos a primer ejecutivo esa es el aprendizaje continuo y, por supuesto, la capacidad de influencia.

¡°Los consejos buscan cierto nivel de previsibilidad en los aspirantes a consejero delegado. Y esto se comprueba a trav¨¦s de los logros que han obtenido en etapas anteriores. Es importante demostrar que han cubierto etapas, ya que el ¨¦xito pasado har¨¢ que tenga m¨¢s posibilidades de futuro¡±, indica Salvatore. Paloma P¨¦rez Bravo, directora general de Viva Sotheby¡¯s International Realty en Espa?a, no so?aba con liderar empresas cuando empez¨® a trabajar como ingeniera de telecomunicaciones, pero s¨ª a dejar impacto. Fue aprovechando las oportunidades que le pusieron por delante las compa?¨ªas para las que trabajaba y desde hace m¨¢s de una d¨¦cada capitanea organizaciones. ¡°Los resultados empresariales son importantes, pero ahora son un requisito m¨ªnimo para los consejeros delegados¡±, afirma Heidrick & Struggles en su informe, ¡°el car¨¢cter es cr¨ªtico y est¨¢ bajo el microscopio durante el proceso de selecci¨®n¡±.