Cuando una empresa tiene a dos jefes al frente

La pandemia de coronavirus ha destronado a muchos l¨ªderes empresariales y ha tra¨ªdo multitud de relevos en las c¨²pulas de las empresas cotizadas mundiales. No se recordaban tantos movimientos de sillas como los habidos en el primer semestre de este a?o desde 2018, seg¨²n el informe Route to the top 2021, elaborado anualmente por la fima de selecci¨®n de ejecutivos Heidrick & Struggles. Probablemente determinados en parte por la par¨¢lisis de fichajes de la segunda parte de 2020. El cazatalentos contabiliza 103 nombramientos de consejeros delegados en los 24 mercados que estudia, un 22% m¨¢s si se atiende a los datos comparables, en este caso para 14 pa¨ªses, ya que este a?o la muestra se ha ampliado en diez mercados. El baile de posiciones ha tendido especial incidencia en las compa?¨ªas de las Bolsas de Australia, Francia, Alemania, Italia, Espa?a y Estados Unidos. Y, seg¨²n Stefano Salvatore, codirector general de Heidrick & Struggles en Espa?a, estos movimientos continuar¨¢n durante 2022.

Dos aspectos llaman la atenci¨®n entre los reci¨¦n designados primeros ejecutivos de las empresas, espa?olas y mundiales. Primero, que las compa?¨ªas han dejado a un lado la b¨²squeda de perfiles de gran experiencia en resoluci¨®n de crisis y de mayor edad que caracteriz¨® el a?o de la pandemia, cuando se volcaron en fichar en el mercado, y han vuelto a mirar hacia la cantera, sobre todo al acecho de directores de divisiones que hayan surcado con ¨¦xito la crisis. El 62% de las contrataciones fueron internas en la primera mitad de 2021, en comparaci¨®n con el 53% durante el mismo per¨ªodo en 2020. Esta es una de las tendencias que se impone y de la que Indra es un claro ejemplo en Espa?a. Cristina Ruiz Ortega e Ignacio Mataix han sido designados consejeros delegados despu¨¦s de liderar el ¨¢rea de consultor¨ªa y de tecnolog¨ªa aeroespacial y defensa, respectivamente.

¡°Si te doctoras cum laude al frente de tu divisi¨®n, con su particular cuanta de resultados, es la cantera id¨®nea para dar el salto al liderazgo de la compa?¨ªa¡±, sostiene Santiago ?lvarez de Mon, profesor de IESE Business School. Lo malo, a?ade, es que a veces estos consejeros delegados hacen un micromanagement como si estuvieran en el ¨¢rea de la que vienen, en vez de elevar la mirada como exige el cargo.

La tecnol¨®gica espa?ola tambi¨¦n ha seguido a pies juntillas la otra tendencia que avanza en los ¨²ltimos meses: los propietarios de las compa?¨ªas han decidido no ceder el cetro a un solo ejecutivo, optando por las bicefalias. Tal y como ha ocurrido en empresas como Netflix, donde el responsable de contenidos Ted Sarandos se sum¨® a la direcci¨®n ejecutiva de Reed Hastings; como Workday, en la que el espa?ol Chano Fern¨¢ndez se uni¨® a Aneel Bhusri en la toma de decisiones, o en Salesforce, con los copilotos Bret Taylor y Marc Beniof. Aunque tambi¨¦n hubo empresas donde la doble c¨²pula no funcion¨®, como reconoci¨® SAP, dado que implicaba una toma de decisiones m¨¢s lenta que no se pod¨ªa permitir en tiempos de pandemia. O en las que respondi¨® a un momento de transici¨®n, como en la alemana Metro o la francesa Danone.

¡°Es indudable que cuatro ojos ven m¨¢s que dos, pero la bicefalia exige un nivel de confianza, complementaridad y respeto enormes entre los dos ejecutivos y, si hay una batalla de egos, es inasumible. Adem¨¢s, pueden diluirse las responsabilidades, esconderse tras el d¨²o¡±, aprecia el profesor ?lvarez de Mon, que asegura que las que ha visto funcionar son las menos.

¡°Siempre han sido infrecuentes y lo siguen siendo, a pesar de que haya m¨¢s casos¡±, indica Ram¨®n Pueyo, socio de Sostenibilidad y Gobierno Corporativo de KPMG. A su juicio, sobre el papel las ventajas son indudables, dada el creciente tama?o y complejidad de las organizaciones, que hace muy dif¨ªcil que una sola persona pueda encargarse de todo. Sin embargo, las delimitaciones son dif¨ªciles y se puede caer f¨¢cilmente en solapamientos y duplicidades que creen ineficiencias, como se demuestra en las que volvieron a un solo consejero delegado tras probar el doble cargo. La clave est¨¢, agrega Pueyo, en la correcta asignaci¨®n de funciones y en la estrecha supervisi¨®n por parte del consejo de administraci¨®n.

Junto a los cambios en Indra, en Espa?a hubo relevos en las c¨²spides de Sabadell (C¨¦sar Gonz¨¢lez Bueno), Almirall (Gianfranco Nazzi), IAG (Luis Gallego), Siemens Gamesa (Andreas Nauen) y ArcelorMittal (Aditya Mittal) entre junio de 2020 y de 2021. Cuatro de los seis relevos se han producido este a?o. El que viene Inditex ser¨¢ la protagonista de ellos con el ascenso de Marta Ortega a la presidencia y de ?scar Garc¨ªa Maceiras al puesto de consejero delegado.

M¨¢s mujeres

Durante la primera parte de 2021 la proporci¨®n de mujeres designadas para capitanear empresas cotizadas se increment¨® hasta el 13% desde el 6% de los seis meses anteriores. Irlanda protagoniz¨® estos fichajes, seguida de Estados Unidos y Singapur. Estos nombramientos son resultado del impacto combinado de los requisitos legales de equilibrio de g¨¦nero de muchos pa¨ªses, la presi¨®n de los stakeholders y la decisi¨®n de obtener nuevas perspectivas a trav¨¦s de un equilibrio de g¨¦nero m¨¢s justo, se?ala el informe.

El cazatalentos aprecia adem¨¢s un cambio en la experiencia de los consejeros delegados elegidos durante el ¨²ltimo a?o. La proporci¨®n de los que han ocupado otros roles ejecutivos se duplica y el peso de los directores financieros que llegan a la cumbre sufre una ca¨ªda notable. En cambio, otros miembros del comit¨¦ de direcci¨®n escalan a las c¨²pulas, sobre todo los directores de riesgos, de estrategia y de tecnolog¨ªa. Pero el mayor trampol¨ªn al liderazgo son las jefaturas de divisi¨®n: un 41% de los nombrados hab¨ªan desempe?ado esta funci¨®n. ¡°Las empresas buscan nuevos perfiles capaces de hallar f¨®rmulas diferentes de crecimiento¡±, justifica Stefano Salvatore. Y es que el papel del primer ejecutivo se est¨¢ extendiendo mucho m¨¢s all¨¢ del funcionamiento del d¨ªa a d¨ªa del negocio. ¡°Los consejeros delegados de hoy tienen la necesidad de defender (tanto internamente como externamente) cuestiones como la sostenibilidad, derechos humanos y ciberseguridad¡±. Son m¨¢s examinados que nunca, por eso liderazgo necesita capacidades como agilidad, empat¨ªa, modelar el prop¨®sito organizacional y fomentar la inclusi¨®n. ¡°Tienen que saber gestionar situaciones de las que antes se encargaban sus equipos¡±, seg¨²n Salvatore.